Что делать, если ассессмент все-таки нужен, а денег, времени и ресурсов на него не хватает?

Нам кажется, что этот страх оценки (сталкивалась на всех уровнях любой компании) обусловлен нашим сомнительным постсоветским прошлым, в котором выглядеть немного «несовершенным» было сравни с позором и неустроенностью. И порой никакие твои доводы, что данный инструмент позволяет получать ценнейшую информацию для принятия управленческих решений и построения эффективных систем мотиваций не способны до конца пробить стереотипы и предубеждения.

Как показывает личный опыт, только получение реальных результатов объективной и полной оценки, а также совпадение их с действительностью, способны убедить разумных руководителей о необходимости оценки персонала компании, а главное о ее периодичности. Конечно, этому предшествует титанический труд по разработке, адаптации и проверке используемых материалов Ассессмента, строжайшему соблюдению технологий, и конечно же отдельная песня – подготовка модератора и наблюдателей. Грамотное проведение обратной связи с оцениваемым, направленное на разъяснение и получение полной и понятной информации по результатам оценки, способствует принятию ее результатов, а главное понимание работником личных сильных и слабых сторон.

Но, не смотря на сказанное и явные преимущества Ассессмента, как эффективного метода оценки, нас всегда смущало, почему же руководители не спешат покупать и сомневаются. Что делать, когда очередной заказчик обиженно намекает на его высокую стоимость и необходимость отвлекать работника на длительный период? А как быть, если ему (руководителю) нужно бы посмотреть не только личные качества и компетенции сотрудника в отдельности и во взаимосвязи с малой группой (мы обычно не берем группы на Ассессмент более 7 человек), но и их отношения в отделе, компании? Что делать, если комплексно нужно оценить уровень развития компетенций не только у руководителей, но и обычных сотрудников ( на которых обычно жалко тратить большие средства)?

Решение названных вопросов необходимо было искать оперативно и незамедлительно, так как в условиях кризиса конкурентное преимущество виделось в гибкости компании и удовлетворении насущных потребностей клиентов. Решением стала адаптация технологии ассессмента под новые требования. Видоизмененный ассессмент назвали групповая диагностика, так как предполагалось, что данное название достаточно нейтральное и не режет слух.

Если говорить непосредственно о данном виде (а может и подвиде или разновидности, не знаю как точно определить), можно отметить. «Групповая диагностика» - метод оценки персонала, выявляющий соответствие уровню развития требуемых компетенций посредством выполнения различных разработанных заданий. В данном виде оценки одновременно могут оцениваться до 20 человек. Что дает возможность в отличие от других видов оценки одновременно оценивать целые структурные подразделения (или делать минимальное возможное дробление). «Групповая диагностика» - позволяет оценивать не только личные компетенции каждого работника, а также анализировать отношения, климат в коллективе, выявлять лидеров, ведомых, а также личную неприязнь и приязнь внутри рабочего коллектива. Можно также оценивать совместимость, сильные и слабые стороны данного коллектива. Данный метод оценки имеет определенные элементы такого эффективного вида оценки, как Ассессмент-центр, в частности в процессе принимают участие модератор и наблюдатели, задания специально разрабатываются, могут быть индивидуальными и групповыми. В отличие от ассессмента, групповая диагностика требует меньше времени для проведения, что делает возможным для использования практически для всех уровней иерархии компании, в среднем около 3-4 часов.

Особенностью групповой диагностики также является то, что в процессе оценки задания подбираются таким образом, чтобы способствовать снятию внутреннего напряжения и стресса внутри коллектива, развитию командообразования, лучшего понимания работников друг друга. Несомненное Ассессмент-центр является наиболее подробным и релевантным видом оценки, однако долгосрочность и дороговизна не всегда позволяют его широко использовать.

Представленный метод неоднакратно использовался в различных компаниях и показывал удовлетворительные результаты, его особенностью является, то, что, сохранив технологию проведения ассессмента в плане получения и анализа информации, мы смогли его несколько облегчить и встроить в него некоторые элементы командообразования. Также был опыт проведения открытых форматов, когда в оценке принимали работники различных организаций, незнакомые друг с другом, однако это не отражалось на динамике и объективности оценки.

Данная мера позволяет руководителю убедиться в объективности оценки, ее полновесности, а также, соединив полученную информацию и имеющуюся формировать ценные выводы для принятия решений. В этом плане уместно вспомнить выражение Джека Траута – «Не ждите от ваших сотрудников, что они сообщат вам плохие новости» [2], поэтому думается лучше их пытаться узнать самому и в полной мере. Однако справедливо отметить, что конечно сокращение времени проведения оценочной процедуры не позволяет получать очень глубоких, проработанных отчетов по оценке, однако это может компенсироваться за счет более взаимосвязанного и логически полного формирования необходимой картинки.

Конечно, встает вопрос, а как же подчиненные, могут ли она раскрываться в присутствии руководителя, или наоборот, не будут ли пытаться выглядеть положительно? Однако как показывает практика, избежать подобных обстоятельств помогает четкая проработка заданий, а также предварительная беседа и грамотно составленное предварительное слово, настраиваемое на необходимую рабочую обстановку. Конечно, в любом случае, все варианты обсуждаются с руководителями и специалистами кадровых служб заказчика.

Также при использовании данного вида диагностики необходима тщательная проработка отчетов по обратной связи работников, прошедших оценку, и что не менее важно формирование аналитических сводных отчетов, позволяющих руководителям компании не просто просматривать результаты оценки, а проводить анализ и формировать логические шаги и реализовывать определенные мероприятия по ним – логическое и закономерное завершение любой оценки в компании. В другом случае, «искусство ради искусства» я думаю не нужно никому.

Все вышесказанное будет отражаться на следующем примере:

Рисунок 1. Рейтинг сотрудников по всем предусмотренным компетенциям

Сотрудники оценивались по шести компетенциям, среди которых: командное лидерство, ответственность, готовность к обучению, планирование, оперативность принятия решений и эффективное взаимодействие, по 5 – ти бальной шкале. По этой диаграмме можно увидеть общий потенциал сотрудников по компетенциям в целом.

А теперь посмотрим на рейтинг всех сотрудников по компетенциям по отдельности:

Рисунок 2. Рейтинг всех сотрудников по компетенциям по отдельности

Здесь (рисунок 2) можно увидеть сильные и слабые стороны сотрудников компаний. И принять меры, например, по диаграмме слабая сторона это – планирование, значить руководителю компании нужно устранить это. Проводить семинары, тренинги, обучать их. Таким образом «Групповая диагностика» поможет руководителю компаний в принятий правильных решений.

А еще можно определить максимальный и минимальный потенциал сотрудников: самого лучшего и самого слабого. По проведенной оценке самый высокий средний балл по всем компетенциям у сотрудника А составляло 3,87 баллов, а самый низкий результат был у сотрудника Б – 1,37 баллов. По этим показателям определяется самый эффективный и не эффективный сотрудник, и руководитель компаний может принять управленческие решения.

Наверное, некоторые читатели не согласятся, что представленный опыт можно выделить отдельным видом или разновидностью оценки, да конечно он несет много заимствованных элементов, также было много внесено поправок и адаптаций. Однако положительные результаты, полученные нами, а также решение многих поставленных задач заказчиков, позволяют нам говорить, что эксперименты с методами оценки нужны, чтобы быть более конкурентоспособными в условиях жесткого рынка. А рынок нуждается в эффективных но в то же время конкурентных по стоимости методиках, и в данном случае именно "Групповая диагностика" может быть очень полезной.

Список литературы:

1. http://www.business-citation.ru/tag/HYPERLINK "http://www.business-citation.ru/tag/персонал"персонал

Джек Траут «Большие проблемы больших брендов»

2. http://www.business-citation.ru/tag/HYPERLINK "http://www.business-citation.ru/tag/персонал"персонал

Патриция Веллингтон «Стратегии кайзен для успешных продаж»