Некоторые аспекты разработки корпоратиной стратегии фирмы

Обобщая различные подходы стратегического управления, приведенные в работе Минцберга Г., Куинн Дж. и Гошал С. «Стратегический процесс» [1] можно выделить 5 различных толкований слова «стратегия» в менеджменте:

исчерпывающий план, обеспечивающий выполнение задач предприятия;
ловкий маневр, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента;
паттерн или принцип поведения и схема действий организации;
позиция или посредник между организацией и внешней средой;
концепция, разделяемая членами организации в их действиях.

Значение корпоративного стратегического управления, позволяющего предприятиям выживать в конкурентной среде, резко возросло в управлении экономикой Казахстана за последние 15-20 лет. Так, после публикации концептуального документа «Стратегия развития Казахстана до 2030 года» Министерствами и ведомствами впервые в истории государства стали публиковаться в газете «Казахстанская правда» ряд государственных стратегических программ развития различных отраслей экономики страны. Но вместе с тем, на теоретическом и прикладном уровнях вопросы разработки и реализации корпоративной стратегии фирм в условиях реального сектора экономики исследованы недостаточно. Процесс формирования стратегии фирмы основан на изучении возможных направлений его развития, выборе оптимальных методов ведения бизнеса и включает в себя 2 типа стратегии:

1. Корпоративная (общая, портфельная) стратегия – присуща крупным многопрофильным диверсифицированным компаниям с интегрированной структурой. Управленческие решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальную интеграцию, реструктуризацию, поглощение и создание новых предприятий, распределение ресурсов между направлениями деятельности фирмы.

2. Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) – характерна для одно-профильных и не диверсифицированных компаний с не интегрированной структурой.

Установлено, что корпоративная стратегия - формируемая в крупных многопрофильных компаниях состоит из четырех уровней (рис. 1).

Корпоративная стратегия – разрабатывается стратегическим штабом, топ-менеджерами корпорации и является общим планом управления диверсифицированной компанией. Такая стратегия охватывает все направ-ления деятельности корпорации и предполагает использование следующих действий его руководством:

создание и управление высокопродуктивным хозяйственным порт-фелем структурных подразделений корпорации;
процесс интернационализации, т.е. расширение за счет создания новых или приобретения существующих компаний в других странах;
вертикальная интеграция, т.е. приобретение компаний-поставщиков или компаний-потребителей в своей или смежной области;
горизонтальная интеграция, т.е. приобретение компаний-конкурентов;
создание конкурентных преимуществ через непрофильную диверси-фикацию, т.е. приобретение компаний или бизнесов других отраслей, имею-щих высокую доходность или низкие риски;
достижение синергетического эффекта за счет предыдущих приемов;
установление инвестиционных приоритетов корпоративных ресурсов;
решения об отказе от убыточного или неперспективного бизнеса.

Всемирно известному гуру стратегического планирования, профессору Гарвардской школы бизнеса Майклу Портеру принадлежит определение корпоративной стратегии, ставшее классическим: «Корпоративная стратегия – это то, что превращает корпорацию из наборов различных видов бизнеса в единое целое» [3].

Деловая (конкурентная) стратегия – разрабатывается руководителями подразделений для каждого вида деятельности компании и является планом управления одним подразделением для достижения оптимальной произ-водительности. Такая стратегия предполагает следующие действия руководителей подразделений:

разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ на рынке в каждом из бизнесов;
вертикальная диверсификация, т.е. изготовление комплектующих, выпуск или переработка сырьевых материалов на собственном производстве;
сегментация рынка за счет удовлетворения потребностей потребителей в каждом из сегментов рынка;
дифференциация продукции, т.е. производство продукции, отличаю-щейся по сортам, качеству и т.д.;
горизонтальная диверсификация, т.е. производство продукции из од- нотипного сырья или с использованием одного и того же оборудования, в т.ч. за счет снижения затрат корпорации при увеличении общих объемов реализации;
использование ноу-хау, лицензий, патентов новизна которых позволяет снизить затраты, повысить качество и предложить рынку новые или улучшенные конкурентоспособные товары;
получение отраслевых преимуществ (льгот, скидок, отсрочек платежей и пр.) за счет взаимодействия с бизнес-средой, социальной средой, государственными органами;
объединение стратегических действий основных подразделений.
Функциональные стратегии – разрабатываются руководителями среднего звена для управления текущей деятельностью каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности компании имеет стратегию маркетинга, НИОКР, производства, финансов, кадров. Данный уровень стратегии предполагает:
действия руководителей по достижению целей подразделения;
обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционные стратегии – разрабатываются руководителями функцио-нальных служб и направлены на определение способов управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (закупки материалов, управления запасами, ремонта оборудования, транспортировки, проведения рекламной компании и т.д.).

В целом, описанные нами организационные уровни корпоративной стратегии взаимосвязаны между собой, поэтому решения или изменения, внесенные в одну из них влияют на другие. Представление стратегии как системы взаимосвязанных видов деятельности по мнению М. Портера [3] «позволяет понять, почему организационная структура и бизнес-процессы должны быть специфическими с точки зрения стратегии. Приведение организации в соответствие со стратегией в свою очередь делает эти взаимоотношения более достижимыми и повышает их жизнеспособность».

По исследованиям Воробьевой О. [5], «В современных российских вертикально-интегрированных компаниях, хотя и применяются все 4 уровня корпоративной стратегии, однако процесс их формирования осуществляется не двухсторонне, а авторитарно (сверху вниз), что не позволяет провести четкую границу между ними и снижает результативность управления».

Основными причинами формирования новой или внесения изменений в действующую стратегию корпорации, могут быть:

приход нового руководства;
вмешательство со стороны материнской компании или правитель-ственных контролирующих органов;
переход под контроль другой фирмы путем добровольного слияния или принудительного поглощения;
значительные перемены во внешней среде или внутри организации, требующие изменения управленческого курса.

Вместе с тем, на наш взгляд следует иметь ввиду, что каждая компания с учетом особенностей её позиции на рынке и общей ситуации в отрасли должна стремится разрабатывать присущую только ей неординарную корпоративную стратегию со своими нюансами и характеристиками, адекватными к её специфике. Здесь не должно быть шаблонного подхода. Вариантов стратегии может быть столько, сколько и конкурентов.

Таким образом, формирование корпоративной стратегии в крупных многопрофильных диверсифицированных компаниях предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых производственных факторов, как сильные стороны отрасли и фирмы, цели, интересы высшего руководства, квалификация работников и степень зависимости фирмы от внешней среды.

Литература:

1. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2001. – 688 с.

2. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке: учеб. пособие: пер. с англ. – М.: Вильямс, 2007. - 272 с.

3. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006.

4. Винокурова Е.П. Теоретические аспекты разработки корпоративной стратегии компании // Банки Казахстана. – 2013.- №7. – С. 14-16.

5. Воробьева О. Реструктуризация интегрированных структур: стратегическое управление // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - №8. – С. 33-42.