Анализ и оценка моделей управления изменениями в перерабатывающих организациях АПК

Содержание, характеристика (в нашем изложении)

Источник

1

2

Модель: 1 активная –опережающая (программа преобразований потребует меньших затрат при максимальной отдаче); 2 реактивные –идентификация проблемы потери эффективности бизнеса и необходимости изменений происходит «постфактум» (в результате уже наблюдающегося ухудшения показателей деятельности)

Модель: Позволяет быстро внедрить изменения в организацию и при этом избежать затруднений, связанных с проблемами общения или непонимания. Подобный подход облегчает процесс самого изменения, поскольку одни и те же люди являются как исполнителями, так и аналитиками и плановиками

Тьетар Р. [1]

Модель: Имеет цель – эффективные изменения, которые концентрируются на согласовании задач – реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены

Бир М., Спектор В., Айзенштат Р. [2]

Модель: Три способа распределения власти между различными уровнями организации: разделение полномочий – высокая степень участия работников в принятии решений; односторонние действия – использование законной власти для проведения изменений в жизнь; делегирование полномочий – соответствует либеральному стилю руководства

Грейнер Л. [4]

Гуйяр Ф., Келли Дж. [5]

1

2

Модель «кривой перемен»: Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. Процесс изменения включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз. Компоненты:  стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований; реализация: надежная система управления; повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их

Дак Дж. [6]

Модель: Основана на формуле: увидеть – почувствовать – измениться. Чувства – движущая сила изменений. Имеет ярко выраженное практическое значение, т.к. он выделяет основные этапы в процессе организационных изменений, подробно описывает основные действия руководителя на каждом этапе

Коттер Джон [7]

Основа модели – понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. Основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление

Левин К. [8]

Модель: 1 традиционная, нацеленная на проблемы: взгляд назад (прошлое); анализ того, что не работает; усложнение ситуации; поиск виновных; дефицит возможностей. 2 позитивная, ориентированная на решение: взгляд вперед (будущее); изучение и тиражирование того, что работает; упрощение ситуации; стремление вдохновить, слияние усилий; открытие новых возможностей. 3 вдохновляющая – нацелена на помощь персоналу в позитивной оценке своих возможностей, на раскрепощение незадействованного потенциала организации и компетенций, на поднятие духа людей. 4 прагматичная – нацелена на перевод организации в новое состояние с минимальными затратами и риском

Лузин А. [12]

Модель состоит из подходов: 1 директивный –навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу – осуществляется с помощью авторитарного управления; 2 переговорный – власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации; 3 завоевание «сердец и умов». Этот «нормативный» подход нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов; 4 аналитический – применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений; 5 обоснованный на действии – признание существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти

Тюрли М. [9]

Модель включает ключевые шаги руководителя организации, начиная от осознания необходимости перемен в организации до полного внедрения изменений. Идея: плановое изменение представляет собой циклический повторяющийся процесс, каждая стадия должна быть завершена, методы управления, используемые на каждом этапе процесса изменений, должны работать на поддержку и закрепление всех этапов

Хайнингс Б. [10]