Применение показателей рыночной и общественной стоимости корпорации для разработки матричных инструментов ситуационного анализа

Одной из основных причин неэффективного управления и возникающих управленческих ошибок является сложность проблемных ситуаций и недостаток времени для поиска рациональных решений. Повысить эффективность управления в таких условиях представляется возможным за счет обеспечения ситуационной осведомленности лиц, принимающих решения [1].

Ориентация на повышение стоимости бизнеса позволяет сформировать систему стратегического менеджмента, базирующуюся на стройной и логически выверенной структуре организационно-экономических показателей эффективности. Эта структура представляет собой системное отражение стратегии предприятия и целей менеджмента и обеспечивает правильную мотивацию сотрудников при решении задач управления стоимостью предприятия

Новизна предложенной системы заключается в первую очередь в принципе максимизации стоимости. Он состоит в том, что распределение ресурсов между объектами управления является эффективным только в том случае, если оно максимизирует общую стоимость участвующих сторон.

Для акционеров основным критерием является рыночная стоимость корпорации, которая выражается в потоке дивидендов и росте рыночных котировок их акций [2]. Для государства основным критерием является общественная стоимость корпорации. Общественная стоимость организаций государственного сектора является аналогом понятию рыночной стоимости коммерческого предприятия [3]. Если рыночная стоимость отражает потоки выгод для акционеров и рост их благосостояния, то общественная стоимость характеризует потоки выгод для граждан, и для общества в целом. Например, крупные предприятия в «моногородах» генерируют такие потоки выгод в виде зарплаты работников и поставок продукции для государственных нужд.

Показатель прогнозной рыночной стоимости собственного капитала (англ. Equity Value – EV) характеризует экономические выгоды в адрес собственников капитала (стратегических инвесторов) и рассчитывается на основе дисконтирования денежного потока на собственный капитал (free cash flow to equity – FCFE):

Показатель прогнозной общественной стоимости (англ. Public Value – PV) рассчитывается на основе капитализации денежного потока в адрес работников предприятия (free cash flow to personnel – FCFP):

В качестве инструментов стратегического менеджмента предлагается использовать бизнес-матрицы тактической оценки и стратегического выбора. Бизнес-матрицы позволяют представить большое число анализируемых предприятий в компактной форме и дать представление об их состоянии по выбранным критериям [4].

Рис. 1. Тактическая бизнес-матрица: Е – зона эффективности; NE – зона неэффективности; Ек – зоны компромиссной эффективности

С использованием тактической бизнес-матрицы руководство компании фактически получает «карту финансового состояния» всех подконтрольных предприятий, по которой можно проводить мониторинг ситуации и принимать оперативные решения. Индикатором ухудшения финансового состояния является попадание предприятия в зону неэффективности (верхний левый квадрат).

Использование матрицы тактической оценки позволяет определить, какие предприятия находятся в зоне неэффективности (верхний левый квадрат), а затем исследовать причины такой ситуации, прежде чем разрабатывать стратегические решения.

Матрица стратегического выбора (см. рис. 2) построена на основе относительных показателей: коэффициента стоимостного разрыва и коэффициента общественной значимости.

Коэффициент рыночного стоимостного разрыва показывает, в сколько раз рыночная стоимость собственного капитала превышает балансовую стоимость чистых активов предприятия:

Стратегическая бизнес-матрица предоставляет руководству компании инструменты для решения задач определения стратегии. В представленной матрице выделяются четыре зоны, для каждой из которых рекомендуется определенная стратегия, а именно:

для зоны I (общественно-значимые предприятия, не обладающие существенным рыночным потенциалом) – стратегия развития и господдержки путем выстраивания цепочек создания стоимости с выходом на выпуск конкурентоспособной продукции;

для зоны II (предприятия с большим рыночным потенциалом и несущественной общественной значимостью) – стратегия капитализации путем активного развития на фондовом рынке, сокращения доли участия государства в капитале и привлечения широкого круга инвесторов;

для зоны III (предприятия с большим рыночным потенциалом и большой общественной значимостью) следует рекомендовать сбалансированную стратегию конкурентоспособности, т.е. удержание позиций на рынках продукции путем оптимизации процессов и ресурсов;

для зоны IV (предприятия с низким рыночным потенциалом и низкой общественной значимостью) требуется стратегия реструктуризации и финансового оздоровления.

Таким образом, разработанная стратегическая бизнес-матрица позволяет получить общую картину перспектив стратегического развития предприятий, а затем может использоваться для мониторинга реализации стратегических планов. Hазработанные матрицы реализуют механизм картрирования больших массивов показателей и размещения анализируемых объектов по характерным зонам в двухмерном пространстве. Они позволяют менеджменту видеть ситуацию в целом, а затем, по необходимости, детализировать ее, отслеживая информацию по конкретному предприятию.

Список литературы

1. Садовская Т.Г., Дроговоз П.А., Куликов С.А., Стрельцов А.С. Стратегическое управление процессами военно-гражданской интеграции высокотехнологичных предприятий в условиях глобализации экономики // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 3. С.325-344.

2. Садовская Т.Г. Оценка стоимости бизнеса и синергетических эффектов при создании и реорганизации корпораций // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 6. С.115-127. (1,5 п.л.)

3. Moore M. Н. Creating Public Value: Strategic Management in Government. – London: Harvard University Press. 1995. – 402 p.

4. Стрельцов А.С. Развитие инструментов стратегического менеджмента машиностроительных компаний на основе бизнес-матриц // Вестник МГТУ им. Н.Э. Баумана. Машиностроение. 2011. Спецвыпуск (№ 3) Актуальные проблемы управления машиностроительными предприятиями. С.170-181.