Трегулова Ирина
Севастопольский филиал Саратовского государственного социально-экономического университета
Система оценки персонала гостиничной индустрии
Обеспечение высокого качества обслуживания гостей, наиболее полное удовлетворение их потребностей - залог успеха гостиницы. Поэтому повышение культуры и качества обслуживания гостей является очень важным моментом в индустрии гостеприимства.
Важнейшим фактором эффективной работы предприятий гостиничной индустрии является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. За счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий.
Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:
1) обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации;
2) борьба с безработицей путем переподготовки безработных.
Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы [1].
Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности и получение дополнительной прибыли на предприятиях гостиничной индустрии. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:
2) возможность профессионального роста на производстве;
3) доходах работника.
В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.
Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня - это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.
Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом: подбор и расстановка персонала; мотивация, компенсации и льготы; обучение и развитие; контроль.
Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев.
Объекты оценки [2]:
1. Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера);
2. Знания, умения и навыки сотрудника;
3. Поведение (ценности, отношения, мнения);
4. Эффективность труда.
Группы методик оценки:
1. Аттестация
2. Тестирование и измерение, тренажеры
3. Интервьюирование, опросы
4. Деловые игры
Методы оценки персонала, предлагаемые для предприятий гостиничной индустрии.
По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные; количественные; комбинированные.
Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
Матричный метод. Для обеспечения эффективности системы мотивации поощрение должно соответствовать достигнутым показателям. Результат должен однозначно пониматься и теми, кто измеряет и распределяет, и теми, чья работа является объектом анализа. Иначе мотивы, служащие основой для распределения поощрения, не станут частью, собственно, системы мотивации.
Один из наиболее удачных способов решения описанных выше задач — использование матричного метода измерения результативности (ММР), который известен также под названием «многокритериальный метод измерения результативности».
ММР позволяет свести воедино — интегрировать и агрегировать — частные показатели таким образом, чтобы результаты работы измерить одним числом. Это дает менеджерам возможность логично и объективно перераспределять поощрение между структурными подразделениями и внутри них на основе измеренного результата. Помимо точности и объективности, одним из преимуществ ММР является возможность учета традиций предприятия в оценке результатов и распределении поощрений.
ММР достаточно легко поддается автоматизации, что позволяет применять его как на небольших, так и на крупных предприятиях.
Матрица включает в себя:
Перечень оценочных показателей, их вес (значимость) и шкала оценки для каждого из объектов анализа достаточно постоянны. Изменяют их в том случае, если меняются цели и задачи, стоящие перед данным подразделением (работником), или выявляются ошибки, ранее допущенные при составлении матрицы. Фактические значения показателей, оценки и результативность — величины переменные, они изменяются при каждом измерении.
Если это невозможно и приходится прибегать к описательным оценкам («отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и т. п.), то следует дать понятный и однозначный подход к их определению.
Использование шкалы оценки позволяет привести результаты по каждому из показателей к единой системе координат — оценке в баллах. (Наиболее широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов, хотя возможны и другие варианты, например 0…1, 0,5… 1,5, 0…100 и т. д.)
Оценочные показатели: показатели, по которым производится оценка результатов труда, являются базовым элементом матрицы результативности. Они должны:
- соответствовать целям и задачам, стоящим перед объектом анализа, причем именно перед конкретным объектом в отчетный период, а не тем, которые типичны для данных объектов;
- быть одконтрольными, то есть поддаваться влиянию или изменению со стороны объекта анализа (использование показателей, на которые подразделение или работник не могут реально повлиять, существенно снижает эффективность разработанной на их основе системы мотивации);
- быть исчерпывающими, то есть всесторонне характеризовать объект, и при этом не повторять друг друга;
- быть ясными, понятными и максимально объективными;
- быть мобилизующими, то есть не слишком простыми в достижении, но и не слишком сложными;
- быть измеряемыми: должен существовать ясный и понятный способ описания результата в числах.
Анализ и оценка эффективности управления профессиональным развитием персонала являются необходимой стадией подготовки решений по совершенствованию системы управления персоналом. Обзор предлагаемых методик и подходов показывает, что попытка устранения недостатков какой-либо методики неизбежно приводит к появлению новых. Это говорит о том, что, по-видимому, следует отказаться от попыток разработки некой идеальной методики, позволяющей дать абсолютно точные оценки. Кроме того, точные количественные оценки вряд ли представляют большую практическую ценность, поскольку анализ эффективности управление профессиональным развитием персонала является не самоцелью, а лишь средством для обоснования принятия решений по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в гостинице.
Литература:
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пос. для студ. пред. проф. учеб. заведений. М.: Мастерство, 2008. – 118-119.
2. Булгаков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пос. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
4. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / Травин В.В., Дятлов В.А. . М.: Дело, 2008.