К.э. н. Синяева Л.П., к.э. н. Додорина И.В

Самарский государственный университет путей сообщения, Россия

Проблема конфликтности и стабильность коллектива

Создание любой деятельности всегда связано с людьми, которые работают в организации. Правильные принципы организации работы, играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их компетентности, дисциплины, мотивации и способности решать проблемы. Управление персоналом - это процесс системного воздействия на персонал предприятия с помощью организационных, экономических и социальных механизмов управления. Их целью является как обеспечение эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворение потребностей персонала в профессиональном и личностном развитии.

Несовпадение ожиданий и реалий производственной жизни приводит к неудовлетворенности работников  и, как следствие, возникновению  определенной конфликтной ситуации, что впоследствии может привести к увольнению работников, которое фиксируется в отчетах как «текучесть кадров». 

Но увольнение работника – финальный акт,  в большинстве своем – негативный, так как предприятие теряет адаптированного работника, которого необходимо заменить. А это проблема как организационная, так и экономическая [3] Поэтому одной из задач руководителя, (кадровых менеджеров) является профилактика конфликтов как инструмент стабилизации коллектива.   

Руководители считают, что для предупреждения деловых конфликтов достаточно создания «нормального морально- психологического климата» или простого запрета, что на деле означает маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений.

Актуальность данной проблемы состоит в том, что менеджеры не имеют достаточных знаний в области конфликтологии,  не занимаются мониторингом социально- психологического климата в коллективе, не придают значения зарождающимся разногласиям и, как следствие, не понимают истинных причин незапланированных увольнений работников. 

Не следует заблуждаться на счет возможности бесконфликтного существования коллектива, так как конфликтность - один из компонентов  потенциала коллектива  любого предприятия.  

Процесс реформирования экономики сопряжен с многочисленными социально-психологическими, производственно -  этическими проблемами, В таких условиях требования к кадрам не просто резко возрастают - меняется стратегия и тактика, приоритеты кадровой и социальной политики. Режимы труда и отдыха, справедливость оплаты труда на предприятии приводит к определенному напряжению в коллективе, которое разряжается в конфликтах.

Как уже упоминалось, конфликты в организации  - явление  неизбежное. В процессе управления персоналом, при оценке параметров потенциала коллектива организации конфликтность рассматривается как одна из его характеристик [1].

Чтобы управлять явлением, необходимо знать его природу. Основой анализа этого компонента служит классификация организационных конфликтов по их уровням в организации. Одной из характеристик служит масштабность этого явления. Она зависит от количества оппонентов, участвующих в конфликте. Это межличностный, между личностью и группой, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты. 

Анализ причин возникающих конфликтов, показывает, что разного рода столкновения  - обычное явление в любом коллективе и компонент «конфликтность» присущ каждому коллективу в той или иной мере.

Оценка количества и типа конфликтных ситуаций имеет наибольшее значение для сохранения трудового потенциала, так как увели­чивает риск потери ценных работников.  Руководство  коммерческой  организацией, при­держивается основной  цели «максимизация прибыли».

При приоритете этой цели ценность трудового потенциала снижается, и уволившиеся работники заменяются новыми.

Градация уровней конфликтности относительно цели предпри­ятия «максимизация прибыли» и в соответствии с классификацией конфликтов по форме их проявления приведена в табл. 1.[ 2]

Виды конфликтов

Уровень конфликтности

1. Межличностный

2. Между личностью и группой  

3. Внутригрупповой

4. Межгрупповой

5. Внутриорганизационный

I - незначителен

П-  не очень большое  значение

Ш - большое значение

IV- крайне большое значение;

V- максимальное значение

Из таблицы 1 видно, что для предприятия, чьей целью является  увеличение прибыли, наиболее разрушительным является конфликт внутриорганизационный, в который втянут весь коллектив фирмы.

Увеличение конфликтности при стремле­нии работников сохранить место трудовой деятельности может быть вызвано тем, что с психологической точки зрения в условиях основного внимания руководства предприятия к росту при­были повышается неуверенность персонала в завтрашнем дне.

В период устойчивого состояния предприятия конфликтность уменьшается, и руководству необходимо больше обращать внима­ние на отношения между работниками, чтобы недостаточная ориентация на сохранение трудового потенциала не вынудила работ­ников покинуть предприятие. В таблице. 2 приведены данные об общем количестве конфликтных ситуаций работников предприятия за период 2010-2013г.г.

Таблица 2. Данные о количестве конфликтных ситуаций

На основе  данных таблиц. 1-2 определяется уровень конфликтности на предприятии  за  рассматриваемые пе­риоды по формуле:

Кконф =  Σ Κi*nij / nj,                                         (1)

Где К конф — коэффициент конфликтности за период, %;

Кi — показатель i-го уровня конфликтности , %;

nij,.— количество конфликтов на предприятии i-го уров­ня сложности в j-м периоде

nj общее количество конфликтов в j-м периоде;

k — число уровней конфликтности

Результаты подсчета даны  в таблице 3

Таблица 3. Уровень конфликтности как компонент потенциала коллектива предприятия за 2010-2013 г.г.

По данным расчета получены следующие значения ко­эффициента конфликтности по годам:

Таблица 4. Динамика уровня конфликтности на предприятии

Рис.1. Динамика уровня конфликтности на предприятии

Проблема детального изучения компонента «конфликтность» и профилактики конфликтов заключается в сложности получения статистической информации о масштабах и динамики этого показателя. Характеристика работников – участников конфликтов достоверно может быть получена в результате социологических опросов или из протоколов комиссии по трудовым спорам (КТС)

Динамика конфликтов, рассмотренных КТС  на исследуемом предприятии  за 2010-2013г.г. представлена в табл.5.

Таблица 5 Динамика конфликтов на предприятии  в период за 2010-2013

На первый взгляд масштаб конфликтности коллектива не значителен, но здесь представлены лишь те, которые получили большой резонанс и были рассмотрены на заседаниях КТС.

Характеристика конфликтующих работников по стажу представлена в табл.6.              

Таблица 6. Распределение участников конфликта по стажу

(Из числа подавших заявления в  КТС), (чел),

Очевидно, что участниками конфликта являются преимущественно работники, входящие в так называемое кадровое ядро - работники со стажем от 5 и выше лет, т.е. работники, хорошо знающие свои права. Преобладание этой категории среди конфликтующих, обратившихся за помощью в комиссию по трудовым спорам, продолжается на протяжении исследуемого периода.

За исследуемый период, наблюдается  сокращение, как общего числа конфликтов, так и по профессиям. Но сокращение количества не уменьшает масштабов проблемы. Даже один деструктивный конфликт ведет к тяжелым последствиям, таким как; снижение производительности труда, рост увольнений и т.д.  Основными причинами конфликтов как показал анализ, являются  неудовлетворенность организацией оплаты труда, необоснованное лишение премии и другие вопросы, связанные с материальным стимулированием. Следовательно, эти конфликты носят организационный, а не межличностный характер.

В то же время, желание обратиться в КТС у работника вызывает, еще и неумение руководителя обосновать и юридически грамотно оформить свое решение. То есть, столкновение, верное по сути, по форме  взаимодействия приводит к обострению конфликта.

Своевременная и адекватная работа по профилактике и разрешению организационных конфликтов позволит администрации и кадровым менеджерам обеспечить высокую трудовую мотивацию сотрудников и обеспечить стабильность коллектива

Использованная литература:

1. Радько С.Г., Афанасьева А.И.Организация, нормирование и оплата труда на предприятия. Уч пособие для вузов. – СПб.: Просвещение,2003 с.276

2. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Цитируемая работа. с. 280

3. Герасимова Е.А., Додорина И. В., Синяева Л.П. Управление процессом стабилизации персонала предприятия железнодорожного транспорта // Материали за 8-я международна научна практична конференция, «Образованието и науката на ХХ1 век», -2012. Том 2 Икономики, София: «Бял ГРАД – БГ» ООД  стр.96-97

4. Синяева Л. П.,  Додорина И. В., Герасимова Е.А.  Текучесть кадров как индикатор адекватности управления предприятием // Концепт -2013. Спецвыпуск № 04 –ART 13534 0.6 п.л. URL: http: / /e-koncept.ru / 2013 / 13434.htm.- Гос рег.Эл №ФС 77-49965