Повышение эффективности развития предприятий пищевой промышленности в Республике Казахстан

Выявление сущности эффективности развития требует разграничения понятий «эффективность производства» и «эффективность развития», так как часто в экономической литературе эти категории трактуются как тождественные. Понятие эффективности производства относится к числу основополагающих категорий, в теории и практике выделяется несколько видов: экономическая, социальная и технологическая.

Экономическая эффективность характеризует соотношение результата и затрат, а социальная – удовлетворение членов общества. Технологическая эффективность производства связана с определением уровня использования материальных, трудовых, земельных ресурсов, ее часто трактуют как составную часть экономической эффективности.

Эффективность как экономическая категория приобретает в современной науке более широкую трактовку, согласно которой теперь она призвана характеризовать результативность деятельности хозяйствующего субъекта не только с позиций соотношения его результатов и затрат, но также с позиций использования производственного потенциала и соответствия требованиям внешней среды. Такое понимание эффективности производства сближает его с понятием эффективности развития.

В отечественной экономической теории под развитием принято понимать изменения существующей производственной или экономической системы, достижение ею необходимого роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Зарубежные ученые рассматривают развитие, в основном, как усиление позиции предприятия на рынке, расширение круга потребителей продукции, освоение новых сфер деятельности, увеличение объема сбыта, гармоничное взаимодействие с окружающей средой.

Эффективность развития пищевой промышленности находится в тесной взаимосвязи с эффективностью развития, как отдельных предприятий, так и рыночной экономики. Рассмотрим пищевую промышленность как совокупность единиц производства, между которыми в результате взаимодействия на конкурентных рынках ресурсов, сбыта и других, устанавливается взаимное влияние.

Эффективное развитие пищевой промышленности определяется влиянием факторов макросреды и качественными изменениями входящих в нее отраслей. Эффективность развития пищевой промышленности предполагает наличие в ней: рациональной отраслевой структуры; группы предприятий – лидеров, выступающих для других предприятий в качестве ориентиров бенчмаркетинга; отлаженной опытно-конструкторской, прогрессивной производственно-технологической базы, развитой отраслевой инфраструктуры; гибкой системы научно-технического, производственного, материально-технического и коммерческого сотрудничества.

Эффективность развития пищевой промышленности характеризуется территориальной принадлежностью – ее предприятия могут эффективно развиваться на мировом рынке, в рыночной системе или на региональном уровне.

Управление предприятиями пищевой промышленности, построенное по функциям и уровням иерархии, до последнего времени считалось естественным, эффективным и единственным способом.

На казахстанских предприятиях доминирует применение линейно-функционального подхода к организации управления производственно-хозяйственной деятельностью. Опыт использования подобного подхода в прошлые годы показал, что он наиболее эффектен там, где аппарату управления приходится выполнять множество повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.

В условиях рыночной экономики особое значение приобретает оперативность и адекватность реагирования на изменения внутренней и внешней среды. Развиваются такие виды управленческой деятельности, как стратегическое планирование и прогнозирование, финансовое управление и бюджетирование, управленческий учет и др. При этом проявились такие недостатки линейно-функционального управления, как отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, недостаточное делегирование полномочий, бюрократизм, недостаточная ответственность за конечный результат.

Недостатками такого подхода к организации управления деятельностью предприятия являются:

разделение процесса управления на отдельные, часто, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными элементами организационной структуры;
отсутствие цельного описания технологии выполнения работы и ее документированности;
отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также на внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
высокие накладные, административно-хозяйственные расходы;
неэффективность информационного обеспечения деятельности отдельных структурных элементов.

В связи с этим требуется применение иных подходов, одним из которых является процессный подход. Он ориентирован не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей.

Под бизнес-процессным подходом к управлению предприятием понимается ориентация деятельности на бизнес-процессы, а система управления – на управление каждым бизнес-процессом в отдельности и всеми бизнес-процессами предприятия.

Структурная схема бизнес-процессов должна разрабатываться для определенной производственной системы и отражать ее особенности. Для хлебопекарного предприятия в основу иерархии бизнес-процессов может быть положено деление их на группы основных, обслуживающих и управляющих процессов (рисунок 1).

Планирование, состоящее из большого количества процессов, процедур, действий и результатов, нуждается в документировании, которое позволяет определить масштабы процессов и их границы со смежными процессами, выявить общую структуру, и создать основу для самооценки организации планирования и совершенствования планирования. Для документирования процессов планирования необходимо их идентифицировать, что предполагает выявление, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего функциональную систему управления.

Процессный подход к планированию предполагает создание системно-связанного процесса, имеющего «вход» и «выход», включающего в себя последовательность взаимосвязанных стадий планирования, целью осуществления которого будет разработка корпоративного плана с требуемой степенью его декомпозиции по объемам и видам плана.

Литература:

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 343 с.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес процессы: регламентация и управление. Учебник [Текст]. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 319 с.