Стратегия управления и кадровый менеджемент в компании

Цель стратегического управления – определение важнейших направлений развития компании на долгосрочный период, позволяющих ей выжить или преуспеть в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем, мировом рынке.

Термин «стратегия» пришел в управление из военной науки, связывается с искусством ведения крупных военных операций и войны в целом, а также деятельностью верховного командования и генеральных штабов по подготовке вооруженных сил государства к войне. При этом очевидна огромная важность стратегического мышления.

В систему управления компаниями «стратегический менеджмент» приходит в 70-е гг., когда в условиях стремительности и непредсказуемости развития очевидным становится ограниченность прежних методов управления. Первые практические рекомендации по методологии стратегического управления были разработаны консалтинговой фирмой «Мак-Кинси» и реализованы крупнейшими компаниями США – «Дженерал Электрик», «Кока-кола», ИБМ и др. К 80-м гг. применялись значительным числом крупных корпораций.

Наиболее ранние работы: Р. Румелта «Стратегия, структура и результат» (1974); М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980), И. Ансоффа «Стратегическое управление» (1989) и др.

В практику стран, перешедших на рельсы рыночного развития в 90-гг., внедряется сегодня.

В настоящее время стратегическое управление применяется преимущественно в крупных компаниях, деятельность которых ориентирована на долгий период, поэтому требует обоснованности, расчетов, учета тенденций развития, влияния факторов внешней среды и т.д.

В сегодняшнем представлении стратегия определяется совокупностью факторов, в числе которых:

определение миссии, целей развития компании;
анализ внешнего окружения, позволяющий предусмотреть возможности и угрозы, идущие из внешней среды, создающие более или менее благоприятные условия для развития компании;
анализ сильных и слабых сторон компании для определения приоритетных направлений развития;
анализ альтернатив и выбор стратегии;
реализацию и оценку стратегии.

Методология позволяет проанализировать факторы внешней среды, представляющие, с одной стороны, возможности, с другой – угрозы. Одновременно оцениваются сильные и слабые стороны внутреннего потенциала, прежде всего, в области производства, финансов, персонала, маркетинга, НИОКР и др.

Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда S (сила) W(слабость)

Внешняя среда О (возможности) T (угрозы)

Сила – то в чем компания преуспела, что открывает ей дополнительные возможности: высокотехнологичное производство, уникальные технологии, низкие издержки, благоприятный имидж, лидерство на рынке, удачная реклама и пр.

Слабость – то, что ставит компанию в неблагоприятное положение: несовершенная технико-технологическая база, высокие издержки, слабая ориентация на НИОКР, плохая организация, неудачный имидж и пр.

Угрозы – отрицательные тенденции, развитие которых чревато негативным результатом: медленный рост рынка и собственных продаж, появление мощных конкурентов, увеличение спроса на товары-заменители, общий спад в экономике и пр.

При этом формирование стратегии компании выступает важным фактором, обусловливающим успешность ее работы в долгом периоде.

Поскольку составляющими успеха, как и неудач, выступают не только вещественный, но и человеческий фактор, рассмотрим важнейшие направления кадрового менеджмента в общей стратегии компании.

Наиболее общие требования к кадровой политике в компании:

1.Тесная увязка кадровой политики с общей стратегией компании, ориентированность на обеспечение служб кадрами нужной квалификации, в необходимом объеме.

2. Экономическая обоснованность кадровой политики с акцентом на финансовые возможности компании, с учетом динамики в условиях преобразований.

3.Кадровая политика должна быть достаточно гибкой, ориентированной на стратегические процессы в компании, вместе с тем стабильной в отношении приоритетов, корпоративной культуры и т.д.

4. Должна обеспечивать индивидуальный подход к работникам.

В рамках общей политики важен учет особенностей компании.

В частности, существенна специализация компании. В узкоспециализированных компаниях, ориентированных на производство однородной продукции, наиболее предпочтительна концентрированная стратегия, интегрирующая усилия на одном продукте, в одном направлении. Чаще всего, используется при производстве стандартных товаров массового спроса. Предполагает ориентацию на привлечение работников преимущественно средней квалификации, достаточной для производства продукции массового спроса.

При ориентации на разработку специальных программ по нескольким направлениям - стратегия дифференциации в нескольких направлениях, где возможно достижение превосходства над другими компаниями. При этом показана ставка на круг работников определенных специальностей, «узких специалистов» по направлениям.

При производстве разнообразной продукции в многопрофильных компаниях - диверсифицированная стратегия, ориентированная на ряд направлений, соответствующих приоритетам компании.

Поскольку для выполнения сложных, уникальных работ требуются высококвалифицированные узкие специалисты, способные на должном уровне выполнить эти работы, важным фактором для реализации стратегий является создание надлежащей системы оплаты труда работников.

Важный параметр - формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, обеспечению возможностей повышения квалификации, служебного и научного роста.

Кадровая, как и другие стратегии, могут изменяться в соответствии с выбором генеральной стратегии компании: роста, ограниченного роста, сокращения или комбинированной стратегии.

Каждая характеризуется определенной направленностью деятельности с персоналом, имеющих специфику и особые механизмы.

Стратегия роста, прежде всего, показана для молодых фирм или научно-технических лидеров, ориентированных на конкурентные преимущества, захват рынков и пр. Предполагает привлечение персонала высокой квалификации, творчески ориентированного. Важнейшие стимулы – надлежащая заработная плата, благоприятный морально-психологический климат, возможность служебного и научного роста.

Стратегия умеренного роста – наиболее характерна для компаний, твердо стоящих на ногах, функционирующих в традиционных отраслях. При этом кадровая стратегия должна быть ориентирована не только на привлечение, но и закрепление кадров, стабилизацию персонала. Принципиальное значение имеют внутреннее перемещение, переобучение работников, социальные гарантии.

Стратегия сокращения, как правило, получает развитие в периоды перестройки компании. Предполагает обновление персонала соответственно переориентации компании. Довольно часто используемые методы – переобучения персонала, досрочный выход на пенсию, в ряде случаев сокращение работников и т.д. Набор новых людей весьма ограничен.

Комбинированные стратегии, в зависимости от конкретики ситуации, особенностей периода интегрируют ряд элементов рассмотренных стратегий.

При подборе, расстановке, передвижении кадров важен учет индивидуальных особенностей работников, их соответствие требованиям компании.

Таким образом, кадровая политика должна динамично «встраиваться» в стратегию управления компанией, в соответствии с изменяющимися условиями и обстоятельствами.

Должна быть ориентирована как на перспективу, так и текущие процессы - привлечения и отбора персонала, развития персонала, перемещения персонала, занятости, с расчетом, что управление персоналом – серия решений, влияющих на эффективность деятельность сотрудников и организации в целом [1, 17].

Литература. 1. Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Пер. с англ. Изд. Добрая книга. 2009.