Вопросы заработной платы на страницах российского журнала «Справочник по управлению персоналом»

Нами в пределах хронологических рамок – 2007–2013гг. – выявлены сотни статей в профессиональных российских журналах по управлению персоналом, авторы которых рассматривают актуальные подходы к управлению мотивацией и стимулированию трудовой деятельности в условиях российской действительности на основе использования отдельных элементов классических теорий, анализа существующих схем, а также с учетом часто допускаемых ошибок при проектировании систем стимулирования, приводят примеры из зарубежного опыта. В публикациях рассматриваются такие вопросы, как: конституционное право на заработную плату; правовое регулирование минимальной заработной платы как гарантия реализации работниками права на жизнь; методология индексации заработной платы; гарантии по оплате труда в отраслевых и региональных соглашениях; оплата труда как обязательное условие трудового договора; заработная плата как форма управления персоналом; разработка и реализация стратегии оплаты труда; порядок и особенности исчисления заработной платы; оплата труда на основе ключевых показателей эффективности; доля тарифа в оплате труда; подходы к системе премирования сотрудников; влияние оплаты труда на производительность и эффективность; реформа оплаты труда в различных бюджетных организациях; оплата времени простоя; оформление и оплата переработок; оплата труда в ночное и вечернее время; оформление материальной помощи; оплата работы в выходные и праздники; оплата труда за работу во вредных и опасных условиях; оплата труда госслужащих; оплата труда осужденных; оплата труда работников, имеющих допуск к государственной тайне; оплата труда руководителя компании; выплаты работникам, направленным в командировку; расчет среднего заработка; уголовная и административно-правовая ответственность за нарушение прав граждан на оплату труда; понятие гарантий и компенсаций в трудовом и финансовом законодательстве; выплаты сотрудникам при банкротстве и мн. др.

Исходная граница указанного периода обусловлена подписанием 30 июня 2006г. Президентом РФ Федерального закона №90-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации», вступившим в силу осенью того же года. Данным законом Трудовой кодекс РФ фактически был написан заново. В том числе была ужесточена ответственность работодателей за нарушение основных государственных гарантий по оплате труда работников. Конечная граница рассматриваемого периода– наши дни.

Одним из отечественных периодических печатных изданий, содержание которого наиболее показательно в освещении вопросов заработной платы, является «Справочник по управлению персоналом», ежемесячный специализированный журнал российской HR-практики, издаваемый с 2002 г. В каждом номере – уникальный опыт российских специалистов: примеры выхода из сложных ситуаций; эффективные технологии управления; практические методики подбора, оценки и адаптации персонала; апробированные системы мотивации; программы профессионального развития; интервью с директорами по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний. А также: обзоры рынка труда, круглые столы по актуальным проблемам российского HR-менеджмента, переводные статьи по управлению персоналом из крупнейших зарубежных кадровых журналов, анонсы книг.

Одной из популярных тем на страницах периодики является оплата труда по ключевым показателям эффективности (KPI), т.е. по результатам деятельности работника. Основные положения этой системы состоят в следующем. Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника, ее занимающего, разрабатываются две модели (таблицы) – результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй – компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5–7 ключевых показателей любого типа для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде – зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности. При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес – от 0 до 1 (суммарный вес должен быть равным единице). Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»: 1) «база» – худшее допустимое значение, «нулевая» точка, от которой начинается отсчет результата; 2) «норма» – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя; 3)«цель» – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижениюсверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается «автоматически» при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной. Основой для внедрения системы KPI в практику управления компании должны стать простые и надежные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части зарплаты [2].

На страницах «Справочника по управлению персоналом» рассматриваются основные этапы построения системы оплаты труда на основе KPI, особенности и «подводные камни» каждого этапа (выбор показателей / индикаторов оценки; определение рейтинга показателей; градация показателей; построение шкалы оценки и определение периодичности премирования; формирование фонда премирования и другие элементы данной методики [2–6].

Однако в «свежем взгляде» нуждается и управление базовым вознаграждением. В 90-е гг. ХХ в. в таких крупных компаниях, как Nokia, General Electric, Marriott Hotels, IBM и др. широкое распространение получила система бэндинга. Бэндинг (от англ. band – полоса, лента) – концепция, делающая акцент в определении размера зарплаты на компетенции персонала. Первое упоминание о внедрении данной схемы относится к 1980 г., когда стартовал проект по изменению системы оплаты труда в Федеральном правительстве США. Бэндинг представляет собой «широкополосную» структуру заработной платы, в которой разница между максимальным и минимальным окладами («вилка») равна 50–150%. В отличие от традиционных структур система бэндов включает меньше иерархических уровней, объединенных либо по признаку выполняемой работы («семейство должностей»), либо по признаку функциональной принадлежности («семейство карьер»). Однако при внедрении бэндинга необходимо осознавать, что система подходит только для компаний, готовых перейти от старой бюрократической схемы к новой парадигме управления, при которой организационные структуры становятся более «плоскими», скорость принятия управленческих решений возрастает, а значимость компетенций сотрудника как показателя его таланта выходит на первый план [7].

При разработке системы оплаты труда в организации следует помнить, что система и принципы оплаты труда всегда должны отражать стратегические цели организации, так как мотивация сотрудников на выполнение поставленных перед бизнесом задач – залог успешной реализации стратегии. Именно поэтому вслед за разработкой стратегии компании создается HR-стратегия, включающая стратегию по оплате труда персонала [8].

Только системный подход к мотивации персонала может принести высокие результаты. Практика реализации проекта, направленного на стимулирование HR-менеджеров, доказывает это утверждение [10].

Чтобы с желанием работать в организации, трудиться с максимальной отдачей и мотивацией, дорожить своей работой, люди должны получать то, ради чего они это делают. Другими словами, нужно, чтобы организация отвечала работникам взаимностью и выполняла свои функции по отношению к ним. Принося ей доход своим трудом, люди должны получать доход и для себя лично. Таким образом, необходимо, чтобы между работником и организацией поддерживался баланс интересов, а их отношения представляли собой взаимовыгодный обмен [5; 6].

В этой связи интерес исследователей и практиков вызывает система денежного поощрения за проявленную инициативу. Непрерывность процесса генерации инноваций («вечный двигатель»), его экономическая результативность должна поддерживаться стимулированием сотрудников, учитывающим три ключевых аспекта: структуру системы работы с предложениями; полный жизненный цикл инициативы (зарождение идеи и оформление предложения, принятие решения о его дальнейшей судьбе, реализацию новации, контроль результатов внедрения) и его (предложения) экономическую эффективность. Врамках внедрения бережливого производства особое внимание уделяется работе с предложениями сотрудников по повышению эффективности процессов, улучшению условий труда, усилению его безопасности. Более чем за десять лет реализации подобных программ во многих отраслях апробированы самые разные подходы к организации работы с идеями сотрудников. Системный комплексный подход к поощрению позволяет создать perpetuum mobile идей, достигать высокие показатели результативности работы с творческим потенциалом сотрудников [11].

Стимулировать деловое поведение сотрудников, направлять их на выполнение основных функций и достижение целей организации призвана система компенсаций. Так, компенсационный пакет (включающий базовую заработную плату, систему социальных льгот и премий) представляет собой универсальный инструмент, с помощью которого решаются основные задачи эффективной деятельности компании: рост производительности труда и, как следствие, – повышение эффективности инвестиций в персонал, снижение зарплатоемкости; улучшение морально-психологического климата в коллективе; привлечение конкурентноспособного персонала и т.д. Конкретные направления создания и развития организационных программ, обеспечивающих поощрение того поведения и уровня эффективности, которые способствуют достижению главных организационных целей, определяются стратегией вознаграждения. В соответствии с этой стратегией каждая организация использует собственную систему компенсации, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, сложившиеся традиции и учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Чем выше мотивация сотрудника, тем эффективнее он выполняет свою работу, больше стремится к саморазвитию, повышению квалификации, лояльнее относится к организации. Человеку свойственно идентифицировать свои цели со стратегическими целями компании. В результате растет его производительность труда, а, следовательно, и прибыльность бизнеса. Существенную роль в этом процессе играет система оплаты труда [12].

Достижения этих же целей служит система так называемых социальных пакетов (льгот). Если для сотрудника соцпакет – критерий солидности, стабильности и успешности компании, а также показатель уровня ее корпоративной культуры, то для работодателя это источник затрат. Чтобы данные расходы не были напрасными, стоит изучить основные теоретические и практические нюансы управления системой социальных пакетов. Наполнение социального пакета компании регулируется локальными нормативными актами, чаще всего коллективным и / или трудовым договором, положением о социальных гарантиях и / или материальном и моральном поощрении работников. При этом набор входящих в него льгот зависит от целей организации, чаще всего таких: привлечение конкурентоспособного персонала; удержание работников наиболее значимых категорий; улучшение качества и производительности труда персонала. Разработка системы социальных пакетов в организации – сложный многоступенчатый процесс. Рассмотрим основные его этапы. Первый шаг – анализ действующей в компании системы соцпакетов. Второй шаг – оценка удовлетворенности персонала условиями труда и существующим соцпакетом. Третий шаг – передача проекта в финансовую службу. Это необходимо для проведения расчетов и предварительной оценки. Четвертый шаг – урегулирование финансовых возможностей компании и предпочтений сотрудников. Результатом должно стать определение политики социального обеспечения (выбор технологи, посредством которой будет функционировать система соцпакетов). Пятый шаг – информирование сотрудников об инновациях в социальной сфере, позволяющее предотвратить их сопротивление нововведениям. Шестой шаг – ознакомление каждого сотрудника с системой соцпакетов и его персональным соцпакетом. Итак, для того, чтобы затраты на социальный пакет сотрудников компании не были напрасными, необходимо четко определить цель предоставления льгот, грамотно выстроить процедуру их внедрения. Кроме того, нужно уметь оценить результат проделанной работы [13].

Альтернативой соцпакету могут стать социальные услуги. Дело в том, что, формируя соцпакет для высококвалифицированного персонала любого возраста, приглашаемого на проект, нужно иметь в виду два момента. Во-первых, загруженность этих специалистов работой очень высока. Во-вторых, для данной категории сотрудников наличие соцпкета особой роли не играет и не выполняет удерживающую функцию. При этом в интересах компании сделать все, чтобы дорогостоящие специалисты были максимально эффективны и сосредоточены на своих функциях. Так что основной задачей социального пакета в этом случае становится снижение нагрузки, создаваемой необходимостью решать бытовые вопросы. Это правильнее назвать даже не социальным пакетом, а социальным обеспечением. Предоставление социальных услуг (или соцобеспечение) в виде помощи в решении бытовых вопросов становится все более востребованным и актуальным. В итоге, возможно, оно придет на смену социальному пакету в его сегодняшнем виде, не всегда отвечающему нуждам персонала. Соцобеспечение зачастую гораздо дешевле соцпакета, затрагивает интересы многих, непосредственно влияет на эффективность труда и позволяет реализовывать гибкий подход к работникам. Кроме того, оказание работодателем соцуслуг своим сотрудникам, на взгляд эксперта, зачастую обходится гораздо дешевле соцпакета [14].

Итак, проведенный анализ публикаций журнала «Справочник по управлению персоналом» показывает, что на сегодняшний день основная функция заработной платы – стимулирование работников к эффективному труду [23; 24]. – В России не выполняется в полной мере. Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федер. закон от 30.12.2001 №197-ФЗ // Собр. законодательства РФ. – 2002. – № 1 (ч. 1). – Ст. 3.

2. Кулагин, О. Премирование по KPI [Текст] / О.Кулагин // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 2. – С. 60–66.

3. Жучков, Ю. Эффективное премирование [Текст] / Ю.Жучков // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6. – С. 75–81. В статье рассматриваются

4. Рогожина, А. Система премирования на основе управления по целям [Текст] / А.Рогожина // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 9. – С. 12–14.

5. Кулагин, О. Оплата труда на основе KPI: методы расчетов [Текст] / О.Кулагин // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 5. – С. 81–87.

6. Кулагин, О. Оплата труда на основе KPI: методы расчетов [Текст] / О.Кулагин // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 6. – С. 74–78.

7. Денисова, А. «Свежий взгляд» на управление базовым вознаграждением [Текст] / А.Денисова // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №1. – С.42–48.

8. Денисова, А. Разработка и реализация стратегии оплаты труда: план действий [Текст] / А.Денисова // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 9. – С. 25–30.

9. Михеенко, Ю. Особенности интеграции ССП и системы стимулирования труда [Текст] / Ю.Михеенко // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 10. – С. 60–64.

10. Семишко, Е. Материальная мотивация и чудеса обратной связи [Текст] / Е.Семишко // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 10. – С.40–43.

11. Литти, С. Perpetuum mobile идей: материальное стимулирование [Текст] / С.Литти // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 8. – С.31–35.

12. Лобанова, Т. Влияние оплаты труда на производительность и эффективность [Текст] / Т.Лобанова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 5. – С. 54–58.

13. Кольцова, В. Управление системой льгот [Текст] / В.Кольцова // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 4. – С. 65–71.

14. Опарина, Н. Социальные услуги – альтернатива соцпакету [Текст] / Н.Опарина // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 1. – С. 10–12.

15. Денисова, А. Принципы премирования сотрудников отдела продаж [Текст] / А.Денисова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 1. – С.71–75.

16. Денисова, А. Принципы премирования сотрудников отдела продаж [Текст] / А.Денисова // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 2. – С. 74–79.

17. Филатов, В. Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты: торговый персонал [Текст] / В.Филатов // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 9. – С. 31–35.

18. Денисова, А. Оплата труда промышленно-производственного персонала [Текст] / А.Денисова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 7. – С. 46–52.

19. Денисова, А. Оплата труда промышленно-производственного персонала [Текст] / А.Денисова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 8. – С. 50–52.

20. Федченко, А. Система премирования сотрудников службы заготовки сырья [Текст] / А.Федченко // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – №3. – С. 67–73.

21. Толпыкин, И. Инвестиционно-строительная сфера: стимулируем управленцев [Текст] / И.Толпыкин // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 12. – С. 57–60.

22. Кальницкая, П. Вознаграждение членов советов директоров [Текст] / П.Кальницкая // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 4. – С.60–63.

23. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / С.А.Шапиро, В.А.Шаховой: учеб.-метод. пособие. – 2-е издание, дополненное и переработанное. – Спб: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006. – 332с.

24. Теория менеджмента: учеб. / А.К.Семенов, В.И.Набоков. – М.: Дашков и К, 2013. – С. 110–122.