Управление рисками стратегических разрывов

Риск стратегического разрыва (расхождения) – это угроза разрыва между ресурсами, знаниями и компетенциями организации, имеющимися в настоящий момент и теми ресурсами, знаниями и компетенциями, которые необходимы для реализации стратегических намерений в соответствии с видением будущего. Стратегические разрывы возникают, когда менеджмент не может выявить или реализовать новый потенциал успеха (новые продукты, новые рынки, повышение эффективности организации) через свои знания и компетенции [1].

В общем виде разрывы могут быть:

между рыночным предложением организации и существующим спросом на рынке;
между текущей деятельностью и видением того, как должно быть в идеале с точки зрения руководства;
между действительными целями и задачами сотрудников и потенциально необходимыми целями [2].

Эти разрывы можно объединить в один большой разрыв в ресурсах и компетенциях, с позиции стратегических намерений.

Рисунок 1. Стратегические разрывы организации

Анализ стратегических разрывов использует методологию стратегического анализа: анализ внешней среды, анализ деятельности предприятия(анализ имеющегося потенциала), анализ конкуренции, позволяющие определить сильные и слабые стороны предприятия. Руководство и менеджеры предприятия на базе результатов анализа устанавливают, может ли предприятие достичь поставленных целей с ныне действующими (старыми) стратегиями или нет.

Необходимо не просто идентифицировать угрозу разрыва между необходимыми и существующими ресурсами и способностями, но и сопоставить важности конкретных ресурсов и способностей с их стоимостью и возможностью приобретения. Исходя из ценности и стоимости конкретных ресурсов и способностей, организация может определить, каким образом следует изменить существующие ресурсы и способности [3].

При этом необходимо учитывать, какие факторы деятельности формируют риск стратегических разрывов. Современная литература приводит несколько возможных факторов возникновения риска стратегических разрывов. Рассмотрим эти факторы с точки зрения триггерного механизма, т.е. пускового процесса формирования стратегических разрывов. Этот механизм может быть заложен в организации деятельности предприятия, либо выступать результатом действий самого менеджера [4].

Таблица 1. Триггерный механизм риска стратегических разрывов

	Фактор риска
	Туннельное видение	Стремление к совершенству (завышенный перфекционизм)	Чрезмерное внимание деталям	Источники возникновения	Информационные	Административные	Финансовые, маркетинговые, технические	Коммуникационные
Время возникновения	Момент поступления и анализа информации	Время подготовки управленческих решений и сдача управленческих отчетов	Время составления прогнозов на будущее	Момент принятия ответственных или срочных решений
Последствия (значимость)	Недостаток или избыток информации при принятии высокорисковых решений может сузить фокус принятия решения.	Перфекционизм становится препятствием , задерживает результат работы, Ограничивает число решаемых задач: большинство задач будут «принесены в жертву» одной.	Чрезмерная занятость деталями не даёт увидеть ситуацию целиком, менеджер может неверно спрогнозировать развитие организации	Неуверенность менеджера в себе или отсутствие социальных навыков не дает ему применить свой потенциал для успеха всего бизнеса.
Вероятность потерь	Высокая	Высокая	Высокая	Критическая

Чтобы предотвратить или сократить риск стратегических разрывов необходимо проводить мониторинг выполнения стратегического плана, который включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Определение текущего значения.Анализ разрывов начинается с прогноза состояния организации на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать организация, просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

Этап 2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

Этап 3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.Необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории (информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические).

Этап 4. Набор планов (инициатив) по достижению. Идентификация позволяет выявить источники, которыми могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований [5].

Таким образом, проведенный анализ позволит во многом преодолеть стратегический разрыв путем компетентного учета организационных возможностей по разработке и осуществлению стратегии; разработкой и наладкой эффективного оперативного управления, направленного на достижение плановых показателей. В основе его должна лежать систематическая оценка реальности и действия по результатам этой оценки; совершенствованием системы мотивации, при которой решение задач реализации стратегии станет повседневной работой каждого сотрудника [6].

Возможными мерами по предотвращению риска стратегического разрыва могут быть:

анализ и выявление отклонений существующей организационной структуры, а также проверка на соответствие адекватности бизнес-модели;
создание проектного офиса (системное управление проектами);
обучение персонала;
создание стратегических активов (патентов и технологий);
создание альянсов и совместных предприятий.

Кроме того, как показал зарубежный опыт ведения бизнеса оперативное управление должно стать одной из основных функций высшего руководства компании; необходимо добиться стратегической фокусировки всех бизнес-процессов; следует стремиться преодолеть разрозненность информационных систем, применяемых при планировании, контроле и бюджетировании, четко понимать место и роль систем управления ресурсами предприятия [7].

Поэтому перед руководством и менеджерами предприятия стоит задача разработать такие концепцию и стратегию, которые гарантировали бы успешное существование предприятия в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо искать и реализовывать новые потенциалы успеха. После выявления стратегического разрыва следует разработать новую стратегию или модифицировать имеющуюся. Для того, чтобы как можно быстрее ликвидировать стратегический разрыв и улучшить показатели, нужно учесть новый потенциал успеха в стратегическом плане, проверить и при необходимости скорректировать стратегические цели.

Литература:

1. П.Ф. Друкер // Практика менеджмента- М.: Вильямс, 2008. стр.92

2. М.Ковени // Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь.и др. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. стр.69-73

3. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. // Вестник СПбГУ. «Менеджмент», № 3/2008, стр. 47-75.

4. Журнал «Российское предпринимательство»№ 10/2009, cтр.37-41. Преодоление стратегического разрыва

5. Х.Фольмут «Инструменты контроллинга от А до Я»Перевод с немецкого под редакцией М.Л.Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой Москва "Финансы и Статистика" 2011. стр. 45-62

6. http:www.strategupr.ru/strategicheskij статья «От стратегического разрыва к стратегическому управлению».

7. http:www.tuan.weiqi.ru статья «Стратегический разрыв и стратегическая трещина»