Магай Т.П.

к.э.н., профессор КазЭУ им. Т. Рыскулова

Информационное обеспечение стратегического планирования в организации

Формируется информационная база стратегического планирования и управления, исследуются тенденции развития широкого круга процессов и явлений в отрасли, на рынках сбыта, в целом в экономике, что влияют на условия функционирования организации. При этом определяются важнейшие проблемы и факторы развития организации, перспективы, и потенциальные угрозы, связанные с процессами, которые происходят в окружающей среде.

Очень важно провести качественный и количественный анализ текущего состояния и учет многих факторов, которые влияют на результаты экономической деятельности организации. Это дает возможность определить сильные его стороны, возможности и угрозы, связанные с влиянием окружающей среды, выйти на совокупность необходимых решений из основных направлений деятельности объекта управления и приступить к их предыдущей вариантной разработке.

Сегодня реализовать эффективный менеджмент в компании без применения программных средств невозможно. В связи с этим компания должна решить проблему, касающуюся разработки и реализации стратегии развития бизнеса вместе со стратегией развития соответствующих средств информатизации в комплексе. Современные информационные технологии позволяют построить адекватную модель организации, "проиграть" различные сценарии его развития и оценить его ключевые финансовые показатели. При этом существуют два пути, по которым может идти компания в вопросах информатизации: разработка собственных программных продуктов, обеспечивающих решение задач стратегического планирования и управления, или приобретение готовых.

С учётом сложности описанных задач ясно, что разработка оригинальных программных систем, автоматизирующих их решение, – трудоёмкий и дорогостоящий процесс, требующий специальных знаний, поэтому для подавляющего большинства компаний эффективным решением является реализация технологий стратегического планирования и управления на основе готовых программных решений.

В настоящее время отечественные предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а "информационной" экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и организации должны либо искать специфические потребности, либо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению организаций и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единственный способ выжить сегодня – это использовать информацию осмысленно и быстро.

При осуществлении этапов и методов стратегического управления и планирования информация является важнейшим ресурсом. Проведенный описательный анализ данной области свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях.

Однако информационное обеспечение процесса выработки стратегий, как показывает анализ литературы, различно на всех стадиях (таблица 1). Сводные данные об использовании информации при различных методах и этапах стратегического планирования и управления целесообразно представить в виде таблицы.

№

Наименование стадий

Используемая информация

Стратегическое планирование

1

Определение миссии и целей

2

Анализ окружающей среды

Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании

3

Анализ конкурентного положения компании на рынке

Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ

4

Выбор стратегии

Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов

5

Оценка выбранной стратегии

Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа)

6

Выполнение стратегии и контроль

Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии

7

Управление посредством выбора стратегических позиций

Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании

Стратегическое управление в реальном масштабе времени

1

Ранжирование стратегических задач

Определение конкретных первоочередных направлений деятельности на базе выработанной стратегии, а также с учетом произошедших наиболее существенных изменений в окружающей среде в период планирования

2

Управление по слабым сигналам

Информация о слабых сигналах, данные оценки степени воздействия тех или иных угроз на компанию с учетом выбранной ранее стратегии

3

Управление в условиях стратегических неожиданностей

Постоянных мониторинг окружающей среды на предмет возможностей и угроз в процессе проведения данного управления

По данным таблицы можно судить о том, что стратегическое управление в реальном масштабе времени опирается, главным образом, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы. В отличие от него стратегическое планирование является периодическим инструментов в руках многих руководителей. Поэтому оно требует периодических наблюдений за одним и тем же набором основных параметров, характеризующих ту или иную стратегическую зону хозяйствования с целью составления рекомендаций для выбора стратегий, оценки и контроля выбранной стратегии.

Согласно системе стратегического планирования руководители при использовании данного вида управления в компании в процессе принятия решений опираются на периодическую информацию, которая, главным образом, представляется им в виде рекомендаций матриц стратегического анализа, анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации, а также на информацию о внутреннем состоянии компании, наличии стратегических резервов, данные об эффективности работы, кадрах и т.д.

Учитывая специфику стратегического управления и планирования и опираясь на вышеизложенные данные, всю информацию об окружающей среде компании, которую руководители используют для принятия решений, целесообразно разделить на внешнюю и внутреннюю. К внешней информации относится как информация обо всех участниках того или иного рынка, так и о непосредственном окружении.

При этом матрицы стратегического анализа опираются в основном на данные о внешней среде, в то время как анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации предполагает исследование как внешних, так и внутренних факторов. Окончательные данные по информационной потребности системы стратегического планирования в конкретных показателях представим в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели состояния внешней и внутренней информации в системе стратегического планирования

Таким образом, информационное обеспечение стратегического планирования в общем виде должно строиться с использованием вышеизложенных показателей.

Организация тесно интегрирована и с рынком и со средой. В качестве объектов самых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на её деятельность оказывают влияние политические, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнёрах, инвесторах даёт возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке».

Однако важно не только знание внешних факторов, но также внутренних возможностей и потребностей фирмы. Фирма – это сложная взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должно быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей, во-первых, помогает менеджерам компании осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а, во-вторых, получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья – внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для её контрагентов. Для того чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьёзное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надёжности и скорости выполнения заказа, инвесторы – в финансовой информации относительно фирмы, партнеры – в знаниях о направлении развития фирмы; особенно важным является то, что вся эта информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и её предоставление другим, создаёт как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли представлены в таблице 3.

Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в XXI веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.

Однако все эти системы – это не только инструмент для получения информации, но и носитель определённых стандартов менеджмента.

Автоматизация, до недавних пор, представляла собой один из способов совершенствования выполнения определённых функций автоматизируемого объекта в различных областях деятельности организации:

• производства – например, станки с ЧПУ;
• сбыта – например, считыватели штрих – кодов;
• обеспечения – например, охранная сигнализация.

Современные же, интегрированные, системы ориентированы уже не на отдельные функции, а на процессы, т.е. объектом управления становятся сквозные материальные, финансовые и информационные потоки. Поэтому возникла потребность оценивать не локальные "успехи" в автоматизации отдельных участков деятельности, а вклад автоматизации в успешность деятельности предприятия в целом.

В качестве интегрированных автоматизированных систем управления  рассматриваются системы, при создании которых реализован принцип нисходящего проектирования систем, выполняющих взаимосвязанные задачи, которые в результате взаимодействия обеспечивают достижение целей компании за счёт совершенствования самого процесса управления.

Цели автоматизации могут быть направлены на достижение эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений. При этом современные средства стремятся добиться принципиально нового качества этого информационного обеспечения, обеспечивая такие показатели как:

• хранение большого объёма информации (накапливаемая база знаний);
• структурность и наглядность информации;
• чёткая адресность управленческих отчётов;
• отражение как тактических, так и стратегических показателей деятельности;
• скорость и точность выполнения сложных информационных преобразований;
• быстрый распределённый доступ (в том числе средствами Интернет);
• возможность групповой работы с информацией и т.п.

Современная автоматизация управления всегда связана с внедрением современных методов управления и, более того, без изменения устаревших методов управления автоматизация малоэффективна. В то же время, главная опасность, являющаяся причиной многочисленных "неудачных внедрений" кроется в том, что информационную систему начинают внедрять, не разобравшись, какую зашитую в ней логику управления она навязывает, соответствует ли эта логика целям и стратегии организации, способна ли она её реализовать или какой ценой и т.п.

До недавних пор высшей целью и одновременно показателем успеха для большинства отечественных компаний в условиях рыночной экономики, была прибыль, и только прибыль. Причём для них была важна прибыль сегодняшнего дня, которую во всем мире уже давно отличают от долговременного, "стратегического" успеха и прибыли в будущем.

Но финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса и прибыль, как таковая, является лишь одним из элементов оценки деятельности компании. Многолетний западный и уже наработанный достаточный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные только на прибыли за текущий год или на обеспечении текущей рентабельности, страдают близорукостью. А, между тем, правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.

У отечественных компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостного подхода к оценке бизнеса:

• максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
• прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.

Следовательно, повышение эффективности управления предприятием должно определяться не только ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Целенаправленное управление требует выбора на верхнем уровне одной, ориентированной на стоимость, целевой функции. И такой целью является "стоимость бизнеса" в интересах его владельцев.

Одним из главных открытий современной теории управления бизнесом, сделанном в начале 90-х годов прошлого века, было следующее. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают всё большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает всё большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают следующие цели:

• завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание;
• прогрессивности технологий и уровня налаженности бизнес– процессов;
• мощный и высококвалифицированный кадровый потенциал.

Все эти факторы имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в настоящем и будущем.

Сбалансированная система показателей даёт возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления, позволяет контролировать тактическое состояние и стратегическое развитие бизнеса. Именно наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей организации через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к процессному. В этом случае цель организации - это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению или проверке в эксперименте. Система сбалансированных показателей переводит миссию и корпоративную стратегию в систему чётко обозначенных целей и задач и, главное, в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырёх основных проекций:

• финансовой (какой компания представляется своим акционерам и инвесторам);
• маркетинговой (какой компания представляется своим покупателям);
• внутренних бизнес-процессов (какие бизнес-процессы необходимо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться);
• обучения и роста (может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость).

В рамках каждой такой проекции определяются цели эффективности и показатели, их оценивающие. Они во многом зависят от специфики деятельности компании, выбранных стратегий и возможностей их наблюдения с помощью применяемых для автоматизации программных продуктов. Каждый из показателей можно детализировать дальше, вводя показатели нижнего уровня.

Естественно, любой компании приходится принимать стратегические решения независимо от того, есть у неё система стратегического менеджмента или нет. Это требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения — на основе продуманной стратегии или в перерыве между выполнением текущих задач — это каждая компания решает сама.

Выводы:

1. Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьёзной проблемой, как отсутствие формальной технологии информационного обеспечения для разработки и реализации стратегии на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры понимают, что нужно научиться "вручную" формировать стратегию на основе информации и результатов соответствующего анализа. Возникающий на данном этапе психологический барьер зачастую тормозит дальнейшее использование системы стратегического управления, хотя в своей текущей деятельности менеджеры постоянно сталкиваются с подобными затруднениями, и это их не пугает. Что касается стратегии, то им ещё нужно научиться принимать эффективные стратегические решения.

2 Компании, начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что даже самым тщательным образом продуманная стратегия вовсе не означает последующую реализацию. Выясняется, что нужно выстроить ещё и систему (механизм) развития, которая бы позволяла претворять разработанную стратегию в жизнь, используя количественные и качественные показатели.

Таким образом, нужно ещё раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать большой информационной базой, чтобы внедрить его. Те организации, которые смогли пройти этот нелёгкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться.

Список использованной литературы:

1. Магай Т.П. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Изд-во Ценные бумаги, 2008. – 319с.

2. Мескон M.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.  – М.: Дело, 2010. – С.336

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник 3-е изд. - М.: Гардарика, 2009. – С.133

4. Кудина М.В. Управление компанией. Теория и практика. - М.: Издательство МГУ, 2012. - 328с.