Мухамбетова Л.К., Волобуева А.

Управление капиталом в инновационных организациях

Проблема управления капиталом организации достаточно изучена исследователями разных стран. Как экономическая категория капитал известен давно, однако в условиях рыночных отношений он получил новое содержание. Капитал, как главная экономическая база создания и развития предприятия, в процессе своего функционирования обеспечивает интересы государства, собственников и персонала. Капитал предприятия характеризует общую стоимость средств в денежной, материальной и нематериальной формах, которые инвестируются в формирование его активов.

В различных отраслях и сферах деятельности управление организацией предприятия в целом, и капиталом в частности, имеет некоторые, присущие только этой отрасли особенности. Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций всеобщего качества, непрерывных изменений и др.

Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ  (НИОКР) в развитии организации. Если для других управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, а исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам или как к инвестициям.

Ресурсы инновационной организации – это  не просто ее затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование). Ресурсы, кроме того, включают финансовую поддержку, работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация [1].

Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. В ресурсы инновационной организации включаются также и поставщики. Так, если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками. Поставщики стали важной частью деятельности организаций. Теперь им предлагаются долгосрочные контракты с гарантией взаимовыгодного  сотрудничества, ценовые стимулы. Проводится политика превращения поставщиков если не в партнеров, то, по крайней мере, в союзников. Команды «поставщик-организация» становятся неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.

Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Зачастую организации оказываются в плену традиционного видения того, какую роль могут играть их сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. При таком подходе предполагается, что все вносят свой вклад в предписанных им областях.

Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые называются сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

При разработке организационной структуры модель управления инновационной организацией исходит из следующих основных положений.

Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всей организации. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике потребителем. Кроме того, он отвечает  за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово-процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

В-третьих, структура инновационной организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями и соображениями. Но  этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений.  Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.

Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Сети возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.

Сети могут быть разделены на три типа.

1. Интеллектуальные и мониторинговые сети. Они ориентируются на будущее и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям.

Они генерируют новые идеи или концепции; такие сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

3. Сети инноваций и развития. Подобные сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, а также внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы. Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству [2].

Большая роль в инновационных организациях принадлежит партнерам. Организации существенно зависят от того, как они развивают партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным. Инновационные организации устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами.

Наряду со стандартными вариантами организационно-управленческих структур на  малых и средних инновационных предприятиях часто встречаются так называемые «размытые» структуры. Чаще всего такие структуры характерны  для малых предприятий.

Таблица 1 – Характеристика типов размытых структур на инновационных предприятиях

Думается, что система управления инновационным предприятием должна учитывать особенности данной отрасли, ее актуальные проблемы и общемировые тенденции развития подходов к управлению. Одной из наиболее важных  проблем управления инновационным предприятием в современных условиях является обеспечение соответствующего необходимого качества  работ, что в первую очередь требует соответствующего кадрового и технического обеспечения данных организаций. Также проблемами управления персоналом являются: ограниченность методов оценки персонала; распространение практики временного найма рабочего персонала.

В инновационных организациях особое место занимает интеллектуальный капитал, который понимается как  квалификация, опыт, мотивация персонала, знания, технологии и каналы коммуникации, способные создать добавленную стоимость и обеспечивающие конкурентные преимущества организации на рынке [3].

Интеллектуальный капитал необходимо рассматривать как социальный, структурный и рыночный капитал.

К социальному капиталу относится человеческий капитал (капитал в форме интеллектуальных способностей и практических навыков, полученных в процессе образования и практической деятельности человека) и корпоративная культура.

Рыночный капитал включает в себя элементы интеллектуальной собственности в виде товарных знаков и фирменных наименований, деловую репутацию, наличие устоявшихся хозяйственных и деловых связей с субъектами рынка, наличие постоянных покупателей. Рыночный капитал формируется под воздействием множества факторов, в т.ч. и корпоративной культуры. 

Структурный капитал более неоднороден, поскольку включает права интеллектуальной собственности, организационную структуру, элементы корпоративной культуры в виде корпоративного кодекса и т.д.

Одним из важнейших элементов и факторов формирования интеллектуального капитала выступает корпоративная культура, существование и развитие которой является основой для стимулирования инновационной активности.  Корпоративная культура является системообразующим фактором, способствующим реализации инноваций и росту интеллектуального капитала, созданию новых компетенций и повышению конкурентоспособности организации и ее стоимости на рынке.

Между уровнем интеллектуального капитала, интеллектуальной собственностью, корпоративной культурой и результатами деятельности компании, в том числе и инновационной деятельностью, существует прямая связь. Интеллектуальный капитал имеет сложную трехкомпонентную структуру, в которой интеллектуальная собственность и корпоративная культура выступают как элементы и как факторы, воздействующие на его изменение и стоимость. Составляющие интеллектуального капитала взаимозависимы между собой и между ними имеется тесная связь. Отдельные составляющие интеллектуального капитала также оказывают непосредственное влияние на результаты деятельности компании. При управлении интеллектуальным капиталом и его стоимостью, с целью выявления влияния отдельных его составляющих, предпочтение следует отдать методам его оценки и управления на основе построения системы показателей, в частности, сбалансированной системы показателей.

Литература:

1. Экономика предприятия /под ред.проф.Сафронова Н.А. - М.:Юрист,2008

2. Агарков С.А., Кузнецова Е.С., Грязнова М.О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика  - М.: Академия Естествознания, 2011

3. Азгальдов Г.Г., Карпова Н.Н. Оценка стоимости интеллектуальной собственности и нематериальных активов. Учебное пособие - М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006