Черникова О.П., Стрекалов С.В.

Матрица ответственности как инструмент принятия решений менеджерами горных предприятий

Сибирский государственный индустриальный университет, Россия

Матрица ответственности как инструмент принятия

решений менеджерами горных предприятий

Реализация целей предприятия лежит в основе его эффективного и стабильного функционирования. Однако не всегда руководителям предприятий удается успешно реализовывать поставленные цели. Зачастую многие руководители сталкиваются с проблемами распределения ответственности, контроля выполнения каких-либо заданий или задач. В результате может происходить некоторое «размытие» ответственности, выполнение задач ставится под угрозу. Частично эта проблема может решаться с помощью построения схем организационной структуры предприятия с четким указанием связей между элементами структуры и составлением должностных инструкций. Однако эти способы имеют свои недостатки.

Составление схемы организационной структуры управления требует наличия определенных познаний в менеджменте, в частности, понятий вертикальных, горизонтальных связей и линейных, функциональных связей организационной структуры. Поскольку, составление подобных схем делегируется различным отделам и службам, то они могут составляться неверно, содержать ошибки и не отражать реально существующей структуры управления. Поэтому такие схемы могут вводить в заблуждение сотрудников предприятия.

Должностные инструкции, как правило, могут быть достаточно объемными и их конкретность и понятность в значительной степени зависит от квалификации составителей. Помимо этого, при низкой квалификации составителей, довольна высока вероятность дублирования функций или обязанностей исполнителей. Стоит отметить, что для четкого усвоения должностных инструкций необходимо время. Все эти минусы не позволяют распределить обязанности по выполнению задач или ответственность в условиях ограниченности времени. Кроме этого, эти методы обладают низкой наглядностью.

Для того чтобы избежать перечисленных недостатков и эффективно решать поставленные перед организацией задачи, можно использовать матрицы ответственности (методика RACI).

Термин RACI является аббревиатурой:

- Исполнитель (Responsible) - исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель. Краткое обозначение - И;

- Ответственный (Accountable) - полностью отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек. Краткое обозначение - О;

- Консультант (Consult before doing) - оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации. Краткое обозначение - К;

- Наблюдатель (Inform after doing) - может оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности. Краткое обозначение - Н.

На примере экономической службы горного предприятия (шахты) можно составить следующую матрицу ответственности, представленную в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица ответственности для экономической службы горного предприятия

Продолжение таблицы 1

Для методики RACI существуют некоторые рекомендации:

- стоит учитывать квалификацию работников при составлении матрицы;

- следует избегать тривиальных или общих действий;

- необходимо использование правильных глаголов действия - оценить, записать, отследить, собрать, разработать, опубликовать, разрешить, составить график, определить, подготовить, утвердить, изучить, сообщить, решить, написать, управлять, обновить, провести, обучать, проверить или планировать;

- следует указывать главный результат действия;

- действия или решения, которые нужно выполнить, должны быть краткими и уместными и должны применяться к должности, а не к конкретному человеку.

Помимо этого целесообразно производить вертикальный и горизонтальный анализ полученной матрицы. Вертикальный анализ может выглядеть следующим образом:

- много «И». Не во всех случаях человек способен контролировать столь много действий

- нет пустых ячеек. Следует обратить внимание на то, что человек вряд ли способен эффективно работать над большим числом заданий ил действий;

- нет «И» или «О». Необходимо обратить внимание не целесообразность этой должности;

- много «О». Стоит задуматься над распределением ответственности.

Горизонтальный анализ:

- нет «И». Следует обратить внимание на поиск исполнителя задания, и наоборот, слишком большое число «И» может говорить о дублировании исполнения;

- много «О». Может возникнуть путаница из-за того, что много исполнителей отвечает за одно действие;

- все ячейки заполнены. Стоит обратить внимание на то, что одним заданием может заниматься слишком много исполнителей, что замедлит процесс;

- много «К». Может сказаться на скорости реализации действия или задания.

Матрица, построенная по методике RACI, обладает наглядностью и позволяет быстро проконтролировать выполнение задания. Существующие алгоритмы заполнения и методы проверки позволяют достаточно быстро выявлять перегруженных или недогруженных исполнителей, выявлять работников, которые не заняты выполнением заданий. Таким образом, можно отметить, что использование методики RACI и построение матрицы ответственности является целесообразным и позволит не только повысить эффективность распределения и контроля действий, но и выявить ненужные или дублирующие друг друга должности. Помимо этого использование данной матрицы позволит избежать конфликтов по распределению ответственности между работниками, так как каждый исполнитель сможет изучить структуру исполнения заданий.

Подобная матрица ответственности позволит управлять эффективностью работы отдела, службы, всего предприятия. В рамках рассматриваемого примера экономической службы горного предприятия (шахты) можно предложить следующий метод оценки эффективности деятельности, и, как следствие мотивации производительного труда управляющих. Для этого следует выделить следующие критерии оценки эффективности работы менеджера:

- качество всей работы (Кр). Уровень соответствия выполненных работ требуемым показателям качества (отсутствие ошибок, отсутствие исправлений и переделок, использование принятых на предприятии форм документации, отсутствие «подтасовки» показателей и расчетов) Уровень эффективности при достижения планируемого качества принимается равным 1. Выполнение работы с ненадлежащим качеством влечет снижение уровня эффективности (Кр=0,99-0,85);

- срок реализации (Ср). Выполнение работы в заранее определенные сроки. Уровень эффективности, соответствующий выполнению работ в срок, принимается равным 1. Нарушение сроков влечет снижение уровня эффективности (Ср=0,99-0,85);

- способ реализации (Среал). Степень соответствия выбранного способа реализации задачи, способу реализации, принятого в качестве нормативного для данной задачи. Уровень эффективности, полученный при использовании нормативных способов реализации принимается равным 1. Ненадлежащие применение методов или их игнорирование снижение уровня эффективности (Среал=0,99-0,85).

Интегральный показатель результативности управления (Ру , доли ед.) можно рассчитать по формуле:

Ру = Кр ∙ Ср ∙ Среал (1)

Тогда при достижении всех трех показателей эффективности интегральный показатель результативности  управления составит 1. Рассмотрим данный метод на примере должности начальника экономической службы. Применив интегральный показатель результативности к размеру должностного оклада начальника службы (ВОнач, руб.), можно получить величину заработной платы, соответствующей результату работы (ЗПнач, руб.):

ЗПнач = Ру ∙ ВОнач (2)

Следовательно, начальник отдела при достижении всех трех показателей получит заработную плату, равную окладу. Помимо этого, для эффективной мотивации труда начальника службы можно предложить систему повышающих коэффициентов, которая приведена в таблице 2

Таблица 2 - Система повышающих коэффициентов

Одновременно могут применяться не более двух повышающих коэффициентов. Таким образом, начальник экономической службы при повышении результативности своей работы имеет возможность значительно повысить размер своей заработной платы, что является сильным мотивационным фактором.

ЗПнач = Ру ∙ ВОнач ∙ К (3)

Аналогичным образом  можно рассчитывать результативность труда  других работников службы (горный нормировщик, ведущий инженер, инженер, инженер по планированию себестоимости) и размеры их заработной платы в зависимости от полученных результатов.

Таким образом, применение методики RACI позволяет не только организовать эффективное выполнение работ и разделение ответственности, но и создать систему отслеживания результативности управленческого труда. Кроме того, использование описанной системы позволяет изыскать возможности мотивации результативного труда и обоснованного вознаграждения (или применение санкций) работников за полученный результат, что повлечет за собой повышение эффективности работы всего предприятия.