Мамий Е.А., Барышев В.А.

Применение предприятием виртуальных команд при реализации инвестиционных проектов

Кубанский государственный университет, Россия

Применение предприятием виртуальных команд

при реализации инвестиционных проектов

В условиях глобализации и ускорения всех бизнес-процессов, обусловленного развитием информационных технологий, предприятие сталкивается с большим количеством вызовов. Конкурентная среда предъявляет всё более жёсткие требования к эффективности деятельности компании в целом и уровню эффективности реализуемых инвестиционных проектов, в частности. Однако в современных условиях у предприятия появляются и новые перспективные возможности повышения эффективности. Одна из таких возможностей – это применение виртуальных команд в рамках системы управления инвестиционными проектами предприятия.

Управление финансовыми ресурсами предприятия требует системного подхода. Системный подход достигается организацией осуществления реальных инвестиций только в рамках утверждённой и закреплённой в стандартах и процедурах компании системы управления проектами.

Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также чёткими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика [1].

Проектный менеджмент незаменим как форма организации инвестиций. Инвестиции предприятия в реальном секторе экономики всегда предполагают финансирование изменений, преобразований, улучшений и создание чего-то нового. Другими словами, инвестиции в реальном секторе экономики – это вложение средств в деятельность, которая ещё не выполнялась, не отлажена и ограниченна во времени как минимум горизонтом планирования инвестиционного проекта.

Когда проект выбран, всё внимание переключается на процесс управления проектом, который определяет каким образом проект будет выполняться [1]. Лучшей средой для реализации проекта является локализация команды исполнителей проекта. Однако глобализация сложных, масштабных проектов приводит к тому, что виртуальные команды постепенно становятся обычным явлением. В среде виртуальных проектов члены команды могут никогда не сталкиваться лицом к лицу в проекте и даже совсем не знать друг друга. В том случае, когда члены команды проекта разбросаны по часовым поясам, возможности для непосредственного общения оказываются ещё более ограниченными. В случае виртуальных команд в проект могут включаться люди, чьи качества и квалификация делают их наиболее подходящими для проекта, независимо от того, где они находятся. Организации могут обеспечивать командное решение в ситуациях, когда было бы слишком дорого собирать команду в одном месте, поскольку формирование виртуальной команды не требует оплаты дорожных расходов. Новых членов команды легко вводить в проект, а связь по электронной почте уже стала стандартом [2].

Виртуальные команды имеют преимущества и для менеджеров команды, и для членов команды. Так менеджер проекта получает доступ к большему числу ресурсов, а члены команды получают большую независимость, гибкость и больше свободы в принятии решений. Однако в специальном исследовании американского учёного Хейвуда доказано, что трудности в общении составляют главную проблему, с которой сталкиваются менеджеры виртуальных проектов, и что реализация таких проектов требует больше времени [4]. Время – это издержки предприятия, поэтому перед принятием решения об использовании виртуальной команды необходимо в каждом индивидуальном случае проводить сравнительный анализ размера экономии и дополнительных издержек. С одной стороны, предполагается экономия на командировочных расходах, возможна экономия на оплате труда за счёт удалённого привлечения персонала из регионов с более низким уровнем зарплат, а также исключаются расходы на поиск и наём дополнительного персонала в месте локации проекта, если необходимые люди есть в других обособленных подразделениях компании. С другой стороны, увеличение сроков реализации проекта оборачивается повышением расходов на оплату труда сотрудников с повременной зарплатой, расходов на аренду движимого и недвижимого имущества, используемого в рамках реализации проекта, а также стоимостным эквивалентом упущенных возможностей при более позднем появлении результатов проекта. Проведение описанного сравнительного анализа представляется целесообразным проводить с помощью методов, основанных на дисконтировании денежных потоков, а именно NPV и IRR, что повысит точность оценки рассматриваемых альтернатив и должно найти отражение в процедурах компании. 

Список использованной литературы:

1. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2003. – 528 с.

2. Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов / Перевод с английского Клавдиевой М.М., под редакцией Либерзона В.И. – М.: «Технологии управления Спайдер», 2004. – 380 с.

3. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами – СПб.: Издательство «Два ТрИ», 1996. – 610 с.

4. Haywood M: Managing virtual teams Practical techniques for high-technology project managers, Boston, 1998, Artech House