Власов М.П., Кондратьев А. В.

Оценка профиля коммерческой структуры

к.э.н., Кондратьев А.В.  Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия

Оценка профиля коммерческой структуры

В полной мере коммерческая структура характеризуется воплощенной в жизнь бизнес-моделью, реализующей представления предпринимателя о ее рыночном предназначении в соответствии с возможностями и средствами, которыми этот предприниматель располагает или которые может привлечь.

Под коммерческой структурой — понимается обособленная экономическая система, включающая взаимодействующих экономических агентов на определенном рынке с целью получения дохода для физических лиц и прибыли для юридических.

Под бизнес-моделью понимается описание метода ведения бизнеса, с помощью которого фирма получает доход [4]. В бизнес-модели должны присутствовать два принципиально важных компонента:

· ценностное предложение, фиксирующее обеспечиваемые потребности клиентов;

· модель дохода, определяющая механизм получения прибыли или дохода.

Подход к инновационному развитию коммерческой структуры возможен при соответствии ее архитектуры потребностям рынка, а в случае несоответствия через выявление возможностей трансформации архитектуры с целью увеличения или, как минимум, сохранения рентабельности.

Для оценки достаточной адекватности коммерческой структуры среде, с позиций системного подхода, следует ввести метрику, обеспечивающую контроль степени достижения поставленной цели. Поэтому предлагается рассматривать понятие адекватности через критерий меры близости коммерческой структуры и рыночных субъектов. Для создания этого критерия можно использовать различные методы описания коммерческой структуры и рыночных субъектов и методы оценки их близости, например, методы системотехники, эконометрики, обработки и анализа экспертной информации.

Целью создания критерия адекватности бизнес-модели коммерческой структуры является оценка эффективности механизма адаптации ее архитектуры по отношению к рыночным субъектам. При этом понятие коммерческой структуры является более широким, чем понятие «фирма». В состав коммерческой структуры может входить несколько фирм, связанных не только правами собственности, но и договорными обязательствами, формализуемыми  по типу кооперативных игр. Под механизмом адаптации архитектуры коммерческой структуры, как и фирмы, подразумевается создание более совершенных бизнес-процессов коммерческой деятельности, максимально соответствующих требованиям рынка.

Графическая модель механизма адаптации архитектуры коммерческой структуры представлена на рис.1. Элементами этого механизма являются профили среды,  комплексный профиль коммерческой структуры, итерационная генерация инновационных бизнес-процессов и реализующих их механизмов.

Следует подчеркнуть, что генерация инновационных проектов осуществляется с учетом, как существующих ключевых компетенций коммерческой структуры и возможности их создания, так и места в цепочке добавленной стоимости, контролируемого коммерческой структурой, на которой структура располагает ключевыми компетенциями. Ключевые компетенции, в свою очередь, реализуются в виде конкурентных преимуществ на интересующем эту коммерческую структуру рынке [4].

Проведенный анализ механизма адаптации коммерческой структуры имеет ряд ограничений, которые требуют уточнения терминов, используемые в предлагаемой модели.

Рис.1. Модель механизма адаптации коммерческой структуры

Профиль (по Ожегову) - совокупность специфических черт, характеризующих какую-нибудь сферу деятельности, также характер производственного или учебного уклона. В энциклопедическом словаре профиль определяется как совокупность основных, типичных черт, характеризующих профессию, специальность, хозяйство.

Принципиально функционирование любой коммерческой структуры должно отражать в ее архитектуре особенности, присущие выбранной отрасли деятельности. В зависимости от числа видов деятельности коммерческой структуры, ее архитектура, включающая производственную, логистическую, управленческую структуры и обслуживающую их информационную систему, формируется как одно- или многоотраслевая. Принадлежность коммерческой структуры к той или иной отрасли формирует ее профиль, в основе которого лежит общность выпускаемой продукции или выполняемых услуг.

Соответственно профиль коммерческой структуры определяет состав основных бизнес-процессов, составляющих содержание ее деятельности, т.е. бизнес-модель. Очевидно, что из-за различий содержания деятельности, истории возникновения и взглядов предпринимателя коммерческие структуры имеют разную архитектуру.

Однако профиль коммерческой структуры, оперирующей даже в одной отрасли, может весьма различаться в зависимости от того, какую часть цепочки добавленной стоимости, связанной с созданием или эксплуатацией данного продукта, она охватывает, участвуя в кооперационном разделении труда внутри отрасли, региона или сектора рынка. Ограничение сферы деятельности коммерческой структуры в пределах одного профиля выражается его специализацией. Специализация деятельности может происходить в формах:

· ограничения участия в определенном секторе деятельности, связанной с жизненным циклом продукции;

· ограничения производимой номенклатуры продукции, относящейся к данному профилю;

· ограничения участия в изготовлении частей продукции (узлов, деталей) в порядке кооперационных поставок их конечному изготовителю;

· ограничения деятельности определенной сферой выполняемых технологических процессов, работ с привлечением для завершения продукции в порядке кооперации других соисполнителей.

В соответствии с первым фактором коммерческая структура, как правило, ограничивает сферу своей деятельности определенными этапами жизненного цикла изделия, который в общем виде включает этапы: создания, изготовления, поставки, эксплуатации, технического обслуживания, ремонта и модернизации, вывода из эксплуатации и утилизации. Это обусловливает определенную специализацию коммерческих структур в форме проектных, производственных, торговых, рекламных, ремонтных, эксплуатационных, утилизационных и т.д. Как тенденцию можно отметить стремление коммерческих структур охватить нескольких этапов жизненного цикла изделия, например его изготовления, поставки и технического обслуживания (так называемого «сервисного» обслуживания) в процессе эксплуатации.

В соответствии со вторым фактором коммерческие структуры специализируются на ограниченной номенклатуре продукции данного профиля, например, автомобилестроение, детская одежда и т.п. Чем меньше номенклатура продукции, тем «уже» специализация, например, производство турбинных лопаток. При увеличении номенклатуры продукции специализация «расширяется». А при увеличении работ увеличивается число контролируемых коммерческой структурой звеньев в цепи добавленной стоимости. Уровень специализации коммерческой структурой может быть измерен количественно.

В соответствии с третьим фактором коммерческие структуры специализируются:

· на создании готовых изделий или услуг для потребителя – предметная специализация;

· на изготовлении частей продукции – узлов, деталей, отдельных операций или элементов услуг, которые, являясь конечной продукцией изготовителя, не используются потребителем как отдельные изделия или услуги или используются как сменные и запасные элементы эксплуатируемых изделий. Соответственно выделяются коммерческие структуры, ориентированные на узловую, детальную, процессную (операционную) специализацию.

В соответствии с четвертым фактором коммерческие структуры могут специализироваться на выполнении определенного технологического передела или отдельных этапов полного цикла изготовления продукции. Это обусловливает специализацию в форме заготовительных, обработочных, покрасочных, сборочных и т. п. работ. Коммерческие структуры, включающие в свою деятельность полный цикл выпуска продукции или выполнения услуг, относят к предприятиям с полным технологическим циклом.

Формирование определенного профиля и специализации любой коммерческой структуры зависит от множества факторов технического, организационного, социального и экономического характера и представляет одну из важнейших задач организации эффективной деятельности.

Следует подчеркнуть, что профиль коммерческой структуры непосредственно связан со стратегической зоной хозяйствования (СЗХ), которая определяется как отдельный сегмент окружения, на котором коммерческая структура имеет (или хочет получить) выход. Более конкретно, стратегическая зона хозяйствования – это часть рынка, необходимая для существования бизнеса [4]. Стратегическая зона хозяйствования это экономическое пространство, на котором выявляются, наращиваются и реализуются конкурентные преимущества, определяющие жизнеспособность коммерческой структуры. Важнейшим свойством стратегической зоны хозяйствования является ее однородность, характеризуемая стратегически важными параметрами, в совокупности позволяющими выделить сегмент экономического пространства хозяйственной деятельности коммерческой структуры. Стратегическая зона хозяйствования может состоять из одного или нескольких сегментов рынка. Являясь одним из важнейших компонентов формирования стратегии, концепция СЗХ:

· дает возможность при осуществлении диверсификации рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса;

· уменьшает сложность подготовки стратегии;

· помогает выявить взаимодействие бизнеса в различных отраслях;

· целенаправленно проводить постепенное развитие либо коренное перепроектирование (реинжиниринг) коммерческой структуры.

Для поддержания масштабов, как производства, так и финансовой деятельности коммерческая структура вынуждена ориентироваться на такие бизнес-процессы, которые позволяют организовать выпуск конструктивно и технологически близкой продукции, которая использует одни и те же бизнес-процессы. Таким образом, фирма должна быть ориентирована с одной стороны на выпуск как можно более однородной конструктивно-технологической продукции, независимо от сферы ее применения, а с другой стороны – при изменении ассортимента должна существовать возможность так организовать производство, чтобы по возможности исключить простои работников и оборудования за счет использования существующих бизнес-процессов. Поэтому с точки зрения архитектуры коммерческой структуры ее профиль характеризуется конструктивно-технологическими группами изделий или услуг, продвигаемых в определенной СЗХ. Поскольку для коммерческой структуры стратегических зон хозяйствования может быть несколько, то, соответственно, и профилей может быть более одного.

В узком смысле применительно к информационным технологиям понятие профиля проработано наиболее детально. При этом определение набора базовых стандартов, которые комплексно специфицируют интерфейсы, протоколы взаимодействия и форматы обмена данными и др. составляет предмет, так называемой, функциональной стандартизации [1]. Такой набор называют профилем системы, а после его утверждения – функциональным стандартом. Исходя из этого определения, сформированы общие положения функциональной стандартизации, связанные с выделением функций информационной системы и их составных частей, фиксируемых как объекты функциональных стандартов. Это позволяет применять стандартизованные проектные решения при построении не только информационной системы коммерческой структуры (аналогично методам крупноблочного строительства зданий и сооружений) с тем, чтобы снизить затраты и сократить сроки создания и внедрения информационной системы в условиях роста их сложности и наращивания функций [2], но всей архитектуры коммерческой структуры [4].

Введенное в [1] понятие "профили" определяет их как подмножество и/или комбинации базовых стандартов информационных технологий, необходимых для реализации требуемых наборов функций. Это следует отнести, как к архитектуре фирмы (с ее производством, логистикой и управлением), являющейся частью коммерческой структуры, так и ко всей коммерческой структуре.

С точки зрения рынка профиль коммерческой структуры определяется отношениями по поводу реализации продукции или услуг покупателям, выступающими со своими профилями в качестве контрагентов.

Определим, что профили покупателя – совокупность потребностей (ценностей) конкретных ролей покупателя. У одного покупателя может быть несколько ролей – типов отношений, выражающихся в удовлетворении конкретных типов потребностей.

Профиль коммерческой структуры в части взаимоотношений с покупателем – совокупность и качество способов удовлетворения потребностей покупателей (их ролей) определенной группой товаров, услуг.

Способы метрического описания и трансформации профилей коммерческой структуры и покупателей задача отдельного большого исследования. Здесь под трансформацией профилей коммерческой структуры и покупателей подразумевается приведение их в сравнимый вид.

Можно отметить, что профили коммерческой структуры в своей основе должны быть представлены системой показателей оценки коммерческих бизнес-процессов (стандарты серии ИСО 9000:200Х и дополняющие их стандарты).

При составлении профиля покупателя необходимо хорошо представлять его запросы.

Как известно, иерархия потребностей человека подразделяется на 4 вида [3]:

1. потребности, связанные с тем, что человек находится в кругу обязательств, относящихся к его семье и определенных той социальной ролью, которую он в семье выполняет (например, отец, супруг, дед, мать, супруга…..).

2. потребности, возникающие благодаря общению и деятельности (в том числе трудовой) в разного рода малых социальных группах: бригаде, компании старых друзей или случайных попутчиков в автобусе и т.д.

3. потребности, вытекающие из того факта, что человек включен в деятельность больших коллективов, как производственных (цех, завод, объединение), так и непроизводственных (спортивная организация, профсоюз, партия).

4. потребности, связанные с тем, что каждый человек живет в определенных общественных условиях, обязан подчиняться законам, разного рода подзаконным актам и неписаным правилам общежития людей.

Некоторые из потребностей называют основными ценностями покупателей. Основные ценности покупателей это те процессы, исполнения которых покупатели ожидают и считают наиболее важными. Большую помощь в составлении профилей покупателей может оказать знание того, что определенные характеристики покупателей связаны с конкретными потребностями. Помимо понимания основных ценностей покупателей необходимо знать, как сказывается на природе потребностей покупателей внешняя сторона механизма покупки товаров и услуг.

Рассмотрим блок генерации инновационных проектов (процессов и механизмов), представленный на рис.1.

Основная задача данного блока: используя профили организации и покупателей, учитывая ресурсные ограничения, создавать альтернативные варианты процессов и механизмов продаж.

В общем случае, бизнес-процессами – называют сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя. Бизнес-процессы выделяются на множестве связей между подразделениями, которые взаимодействуют между собой в определенной очередности для превращения ключевого задания в конечный результат — товар или услугу. Бизнес-процесс выделяется по принципу производимого им основного продукта (продуктов) деятельности, за который потребитель производит производителю оплату [4].

Для процессов, представляющих собой продажи товаров и услуг, основными входами являются товары на складе, компоненты услуг, пожелания покупателей, а основными выходами – реализованные товары и услуги, в разной степени удовлетворенные или неудовлетворенные покупатели.

Объективные реальности, задействованные на реализацию процесса – механизм этого процесса. В коммерческой структуре механизмами процессов могут являться: инструкции, компьютеры, программные средства, продавцы, разнообразные приспособления и т.д.

Качество процесса зависит от значений параметров, которые ему предписали исполнять и от возможностей механизма, который его реализует. Приведем пример двух пар родственных процессов-механизмов, свойственных коммерческой службе при обслуживании покупателя:

1. Менеджер по продажам регулярно бегает на склад и выясняет товарные остатки;

2. Менеджер, оснащенный информационными технологиями, получает мгновенную информацию о не зарезервированных остатках на складе путем нажатия нескольких клавиш.

Один и тот же процесс можно реализовать несколькими способами (механизмами) и наоборот, один механизм может исполнять несколько процессов. Порождение альтернативных пар "процесс-механизм" и дальнейшая их оценка с позиции максимального удовлетворения клиентов и экономической эффективности суть модели механизма изменения адекватности коммерческой структуры. С течением времени, профили организации неизбежно будут сближаться с профилями покупателей, конкурентоспособность коммерческой структуры будет повышаться. Существующие методы оценки конкурентоспособности организаций – ретроспективный метод улучшения деятельности. Предложенный подход ориентирует на динамику постоянных улучшений, вызванную существующими или прогнозными требованиями рынка. В последнем случае прогноз изменения профилей можно использовать, чтобы опережающими темпами совершенствовать процессы и механизмы торговли.

Можно предположить, что данный метод (оценки мер близости коммерческой структуры и покупателей) сам может являться основой определения показателей конкурентоспособности.

Не вызывает споров утверждение, что современные организации должны встать на инновационные рельсы.  Это возможно, если в организации выполняется регулярная работа по своему развитию во всех направлениях. Механизм изменения адекватности как раз и должен реализовывать процессы развития любой, в том числе, коммерческой структуры.

Таким образом, понятие профиля коммерческой структуры не является однозначным. Это понятие подразумевает наличие для каждой стратегической зоны хозяйствования своего профиля, являющегося частью профиля коммерческой структуры. В свою очередь профиль стратегической зоны хозяйствования определяется профилем потребителей, на которых ориентирована деятельность коммерческой структуры. Для оценки относительной значимости для коммерческой структуры отдельных факторов стратегической зоны хозяйствования используется метод составления профиля СЗХ. Метод составления профиля для стратегической зоны хозяйствования можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Шаблон таблицы профиля стратегической зоны хозяйствования

В таблицу профиля СЗХ вписывают факторы. Каждому из факторов даются экспертные оценки по трем показателям, для которых устанавливается шкала оценок (табл. 2).

Таблица 2. Шкала оценок показателей профиля СЗХ

После заполнения таблицы 1 для каждого фактора три экспертные оценки перемножают, и получают интегральную оценку, показывающую степень важности этого фактора для коммерческой структуры. После ранжирования факторов по степени убывания их интегральных оценок можно судить, какие из факторов СЗХ имеют относительно более важное значение для коммерческой структуры и, следовательно, требуют самого серьезного внимания, а каким факторам можно уделять меньше внимания.

Для сопоставления стратегических зон хозяйствования список рассматриваемых факторов должен быть один и тот же, а имея удельный вес каждой СЗХ и соответствующие интегральные оценки степени их важности можно оценивать и распределение усилий коммерческой структуры и распределение инвестиций.

С другой стороны профиль коммерческой структуры, определяя ее специализацию, фиксирует и ее архитектуру, зависящую от широты ассортимента выпускаемой продукции и объема выпуска. Определяющая архитектуру производственная структура может быть определена на основе концепции конструктивно-технологических групп выпускаемых изделий, диктующих состав основных и логистических бизнес-процессов, а также структуру системы управления. И, наконец, информационная система должна обеспечивать эффективное функционирование коммерческой структуры сквозь призму ее профилей, выявление которых не может быть реализовано в рамках одной задачи.

Литература

1. ГОСТ Р ИСО / МЭК ТО 10000-1-99. Информационная технология. Основы и технология функциональных стандартов. Часть 1. Основные положения и основы документирования.

2. Филинов Е.Н., Бойченко А.В., Проблемы и методика формирования профилей открытых информационных систем, "Директор информационной службы", № 2, 2001 г.

3. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

4. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2013.- 584 с.