Макарченко М.А.

Воздействие организационной культуры на эффективность деятельности организации

НИУ ИТМО, Санкт-Петербург

ВОЗДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Организационная культура  призвана быть рычагом повышения эффективности системы стратегического управления, одним из ключевых ресурсов достижения  успеха организации. Но чтобы культура была действенной силой, она сама должна быть сильной и положительной.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль.  

Однако самым важнейшим направлением воздействия культуры организации на ее внутреннюю среду является формирование условий для полного раскрытия и успешного развития организационного потенциала. Это, если так можно выразится, стратегическое направление воздействия культуры на эффективность деятельности организации. В погоне за быстрым получением прибыли предприниматели порой забывают, что только организации, характеризующиеся высокой сплоченностью персонала, поощрением креативности и инноваций, благоприятной низкоконфликтной атмосферой, способны достигать действительно больших высот в бизнесе. Только сильная, положительная культура обеспечивает долгосрочной рост организационных возможностей, эффективное использование всех потенциальных преимуществ организации. Появление новых «прорывных» идей, выявление новых рыночных ниш, создание принципиально новых продуктов, открытие новых перспектив невозможно обеспечить только административными методами (нельзя заставить человека придумать нечто) или экономическим средствами («не продается вдохновение»). Творческая атмосфера в коллективе, поощрение высказывания собственных идей, поощрение способности и готовности пойти на оправданный риск, ощущение собственного единства с организацией – все эти составляющие положительной и сильной культуры организации – способны обеспечить необходимый уровень креативности и в большой мере способствовать процессу организационного развития.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д.  Практика постоянной реорганизаций, например в компании IBM, показывает, что такая перестройка осущестляется наимение болезненно именно при формировании соответствующей культуры. Ниаболее подходящей является культура адхократического типа.

Эффективная культура позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив.

Важным аспектом также является воздействие организационной культуры на транзакции.  Напомним, что согласно концепции Коуза, трансакционные издержки - любые потери, возникающие вследствие неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур.

Развивая анализ Коуза, сторонники трансакционного подхода предложили различные классификации трансакционных издержек (затрат). В соответствии с одной из них выделяются: издержки поиска информации, издержки ведения переговоров. издержки измерения, издержки спецификации и защиты прав собственности, а также издержки оппортунистического поведения. Термин "оппортунистическое поведение" был введен О.Уильямсоном. Так называется недобросовестное поведение, нарушающее условия сделки или нацеленное на получение односторонних выгод в ущерб партнеру. Под эту рубрику попадают различные случаи лжи, обмана, бездельничанья на работе, манкирования взятыми на себя обязательствами. Различают две основных формы оппортунизма, первая из которых характерна для отношений внутри организаций, а вторая для рыночных сделок.

Отлынивание (shirking) представляет собой работу с меньшей отдачей и ответственностью, чем следует по условиям договора. Когда отсутствует возможность эффективного контроля за агентом, он может начать действовать исходя из собственных интересов, не обязательно совпадающих с интересами нанявшей его фирмы. Проблема становится особенно острой, когда люди работают сообща ("командой") и личный вклад каждого определить очень трудно.

Вымогательство (holding-up) наблюдается в тех случаях, когда кем-либо из агентов произведены инвестиции в специфические активы. Тогда у его партнеров появляется возможность претендовать на часть дохода от этих активов, угрожая в противном случае разрывом отношений (с этой целью они могут начать настаивать на пересмотре цены получаемого продукта, повышении его качества, увеличении объема поставок и т. д.). Угроза "вымогательства" подрывает стимулы к инвестированию в специфические активы.

Очевидно, что сильная положительная организационная культура способна существенно сократить трансакционные издержки, особенно последнего типа.