Жумабекова М.Б.
Состояние и проблемы менеджмента в сфере услуг Казахстана
Карагандинский экономический университет, Казахстан
СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
В СФЕРЕ УСЛУГ КАЗАХСТАНА
-->Рыночная экономика в Казахстане, имея общие признаки, отличается от экономики других стран. Высокую эффективность приносит социально-ориентированный рынок услуг. Анализируя менеджмент сферы услуг Казахстана, следует отметить его объективные особенности в условиях современного этапа казахстанской экономики.
Менеджеры предприятий сервисной сферы несут всю полноту ответственности за управление предприятием. Ответственность менеджеров включает следующее: определять организационную структуру производства, устанавливать цены, определять количество и номенклатуру выпускаемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и увольнять работников, распоряжаться финансами предприятия сервисной сферы.
Казахстанский рынок услуг постепенно трансформируется в самостоятельное структурное образование общественного производства. Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических задач общества. Основной частью структуры казахстанского рынка сферы услуг является малый бизнес, основой которого, в первую очередь, является частный капитал. Для современного Казахстана это принципиально новая форма создания предприятий сервисной сферы. По сравнению с крупным производством она характеризуется особыми условиями сервис-менеджмента. Сфера услуг воздействует на становление и развитие рыночных отношений прежде всего в результате роста числа субъектов рынка услуг. На рынке США, например, работают около 20 млн фирм, в Японии — 9 млн, в Индии — 12 млн.
При этом до 85 % фирм — предприниматели малого и среднего бизнеса частного сектора экономики [1].
К числу преимуществ предприятий сервисной сферы относятся: быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям реализации продукции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной сервисного предприятия и управления производством, сравнительно низкие затраты на аппарат управления.
В процессе управления сервисным предприятием открывается возможность сочетать передачу менеджером максимума полномочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. На небольших предприятиях сферы услуг функции работающих строго определены, а контроль облегчен. Взаимозаменяемость и взаимозависимость работников внутри небольшого коллектива, доверительность между ними создают условия для эффективной деятельности сервисного предприятия. По существу, только такой коллектив способен гибко и эффективно реагировать на изменяющиеся экономические условия, идти на риск, осваивая новые производства и инновационный рынок услуг [2].
Располагая относительно незначительными производственными мощностями и ресурсами, предприятия сервисной сферы, разумеется, не могут составить реальную конкуренцию крупным компаниям, которые сохраняют за собой традиционную функцию массового поточного производства и быстрого насыщения рынка новыми видами продукции. Для современных предприятий сервисной сферы также могут быть характерны достаточно высокий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства. Это, в свою очередь, позволяет таким компаниям снижать издержки производства в расчете на единицу продукции и продавать ее по относительно низким ценам [3]. Таким образом, в сегментах рынка услуг, контролируемых мощными корпорациями, деятельность среднего и малого бизнеса затруднена.
Опыт развитых зарубежных стран показывает, что оптимальным вариантом является участие предприятий сервисной сферы наряду с крупными в выполнении совместных работ. Особенно благоприятные условия для такой деятельности создаются при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В США, например, законодательство требует привлекать малый бизнес к выполнению всех научно-технических проектов стоимостью свыше 300 тыс. долларов, выдаваемых крупным корпорациям. На практике примерно половину работ исследовательского характера в проектах, в которых главным подрядчиком выступает крупная корпорация, выполняют мелкие и средние фирмы-субподрядчики. Опыт показывает, что привлечение к крупномасштабным проектам малого бизнеса как соисполнителя повышает качество работ и способствует их ускорению [4].
В числе особенностей сервис-менеджмента в Казахстане является проблема регионов. Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении; формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовой независимости; сопоставлению собственных доходов и расходов [5]. Территориальный хозяйственный механизм ориентирует сервис-менеджеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комплексное использование имеющихся в регионе ресурсов, максимальный учет всех требований экологии и природопользования. Менеджер сервисной сферы может учитывать территориальную ценовую дифференциацию и налогов, участие предприятий сервисной сферы в формировании фондов регионального развития, экологические нормативы и др. В частности, для менеджера может иметь особое значение тот факт, что предприятия сервисной сферы могут иметь льготное налогообложение и кредитование, приоритетное выделение централизованных ресурсов, дополнительные права по развитию внешнеэкономических связей, льготы в социальном обеспечении, приоритеты в обеспечении квалифицированными кадрами.
Значительные возможности для казахстанского сервис-менеджмента имеются и в сфере территориальной рационализации производства и сбыта. Различные предприятия сервисной сферы, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем технического перевооружения и наращивания производства, реализации территориальных социальных программ.
За годы становления в современном Казахстане накопилось множество проблем, без решения которых невозможна дальнейшая интеграция отечественного бизнеса в мировое сообщество, к некоторым из них относятся следующие:
Подготовка сервис-менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как нехваткой высококвалифицированных преподавателей по сервис-менеджменту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инструментария.
Понимание сущности сервис-менеджмента казахстанскими руководителями. Руководители зачастую не видят разницы между управлением и сервис-менеджментом в сфере услуг. Называя себя сервис-менеджерами, они используют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с современным менеджментом сферы услуг. «Сервис-менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить специфику сервис-менеджмента в сфере услуг, есть опасения, что и в практической деятельности некоторые важные направления будут им упущены.
Способность принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда казахстанских предприятий сервисной сферы, их руководители и менеджеры не всегда умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям: потере прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (сотрудников или посторонних лиц).
Умение делегировать полномочия. В силу своего менталитета казахстанский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.
Профессионализм и использование услуг независимых консультантов и консультационных фирм. Необходимость использования профессионалов-сервис-менеджеров, профессионалов-специалистов, которыми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.
Корпоративная культура. Специалисты антикризисному управлению и проведению банкротства способны предупредить приближение кризиса, и с наименьшими потерями вывести предприятие из него.
Умение пользоваться приемами сервисного риск-менеджмента, использование инноваций. Многие казахстанские менеджеры не умеют правильно использовать методы и приемы сервисного риск-менеджмента, в том числе определять риск качественно и количественно, боятся инноваций, так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для их существования в качестве руководителей.
Внедрение в управленческий процесс элементов информационного сервис-менеджмента. Большинство казахстанских предприятий сервисной сферы страдает от недостатка компьютерной и офисной техники. Недостаток специализированных компьютерных программ не позволяет построить эффективную систему информационного сервис-менеджмента.
Knowledge-сервис-менеджмент. Следующей, более совершенной и сложной ступенькой информационного сервис-менеджмента является knowledge-сервис-менеджмент [6], или система управления знаниями (разработка и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых и скрытых знаний, а также внедрение процессов создания новых знаний).
Quality-сервис-менеджмент на предприятии. Многие руководители недооценивают роль quality-сервис-менеджмента, или управления качеством. Следует знать, что управление качеством не сводится только к созданию служб контроля, а представляет собой процесс управления элементами производственного процесса, обеспечивающий достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Существуют два разных подхода: управление качеством с позиции изготовителя и управление качеством с позиции потребителя.
Современные методы и приемы сервис-менеджмента. К сожалению, очень немногие казахстанские руководители владеют такими методами и приемами сервис-менеджмента, как брейн-сторминг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловом встречи), ролевые игры, презентации [7].
Маркетинг и навыки реализации продукции. Руководители должны владеть современными инструментами маркетинга.
Эффективное управление финансовыми ресурсами компании, использование на практике современных методов мотивации. Появление и внедрение системы финансового сервис-менеджмента на казахстанских предприятия сервисной среды вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка услуг. Все больше предприятий сервисной сферы приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария. Современные формы мотивации — это денежные премии, талоны на питание, бесплатное медицинское обслуживание, поездки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный режим работы и другие.
Экологические проблемы. Для менеджеров казахстанских предприятий сервисной сферы экологические проблемы являются одними из наиболее актуальных. До сих пор существуют предприятия сервисной сферы с устаревшим оборудованием и технологиями XX века. Экологически безопасные технологии стоят недешево, поэтому окружающая среда систематически загрязняется отходами производства. Во избежание экологической опасности, на предприятиях сервисной среды необходимо создание системы экологического мониторинга окружающей среды.
Социальная ответственность сервис-менеджмента. В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той социальной ответственности, которую они должны нести. Закупка за границей вредных для здоровья промышленных товаров и продовольственных продуктов, например посуды из меланина или просроченных продуктов питания, сбыт испорченных продуктов, китайские игрушки, содержащие вредные химические соединения — не считаются преступлением в сознании таких сервис-менеджеров.
Умение формировать команду, правильная расстановка кадров. Менеджер должен владеть методикой определения характеров людей, их темперамента. Он должен уметь подбирать и обучать работников, расставить их по соответствующим местам, а при необходимости - увольнять.
Концепция развития собственного сервис-менеджмента. Современный сервис-менеджер должен уметь разрабатывать собственную целевую программу развития и внедрения новых методов и технологий сервис-менеджмента, которая должна включать в себя следующие элементы: мероприятия по увеличению прибыли, разработка новых видов сервиса и привлечение новых клиентов, разработка стратегии перехода на новые ступени сервис-менеджмента, переход на новые технологии сервис-менеджмента.
В соответствии с мировыми и передовыми отечественными достижениями ключевыми направлениями сервис-менеджмента являются:
- инвестиционный сервис-менеджмент;
- инновационный сервис-менеджмент;
- бизнес-планирование;
- финансовый сервис-менеджмент;
- бюджетный сервис-менеджмент;
- лизинг в сервис-менеджменте;
- логистика в сервис-менеджменте;
- внутрифирменное планирование в сервис-менеджменте;
- контроллинг в сервис-менеджменте;
- сервис-менеджмент (управление качеством);
- информационный сервис-менеджмент;
- knowledge-management (управление знаниями);
- риск-сервис-менеджмент и антикризисное управление;
- кадровый сервис-менеджмент;
- переход от управления отдельными мероприятиями к управлению концептуально-ориентированными программами;
- применение на предприятии передовых методов в сервис-менеджменте: «мозговой штурм», ролевые игры, презентация, модерация;
- организация деловых обучающих игр для сотрудников на основе реальных ситуаций и на компьютерной основе с применением вышеуказанных методов.
Основные задачи, стоящие перед сервис-менеджментом в Казахстане:
- обеспечивать жизнеспособность своего предприятия сервисной сферы в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка услуг; добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка услуг; разработать и последовательно реализовывать программу развития коллектива предприятия сервисной сферы, включая социальные проблемы, организовывать работу на базе современных эффективных методов;
- совершенствовать работу предприятия сервисной сферы на основе применения современных методов управления, улучшать организационную структуру предприятия сервисной сферы, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы;
- разрабатывать и внедрять в практику более совершенные формы бизнеса, осваивая новые отрасли сферы услуг;
- определять цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка услуг и потребителя;
- уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным нейтрализовать его воздействие;
- внедрять теоретические разработки отечественной и зарубежной науки после адаптации к конкретным условиям;
- подходить к управлению с учетом особенностей истории страны, казахстанских условий бизнеса и казахстанского менталитета;
- уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности сервисного предприятия.
Рыночная экономика в силу действия факторов нестабильности и повышенного риска объективно предполагает постоянное совершенствование процесса производства. Этой цели отвечает сервис-менеджмент - наука о рациональном управлении сервисного предприятия.
Сервис-менеджер должен обладать необходимыми качествами для успешного руководства коллективом. В числе таких качеств: высокий профессионализм, предприимчивость, целеустремленность.
Развитие научных основ сервис-менеджмента, возникших во второй половине XX века, продолжается до настоящего времени. За истекший период сформировались отдельные научные направления, которые значительно обогатили теорию и практику сервис-менеджмента [8]. Данное обстоятельство, в конечном счете, позволило повысить эффективность системы сервисного предприятия и управления производством. Это подтверждает опыт стран с развитой рыночной экономикой, обеспечивающей высокую эффективность производства сферы услуг.
Наиболее известными и существенно отличающимися друг от друга являются модели сервис-менеджмента Японии и США [9]. Однако использование различных подходов к управлению производством не препятствовало созданию в этих странах эффективного сервис-менеджмента. Не менее впечатляющие результаты демонстрирует и система сервисного предприятия и управления производством в Германии. Богатый зарубежный опыт сервис-менеджмента необходимо использовать в Казахстане при соответствующем учете особенностей нашей страны.
Литература:
1. Управление персоналом и эффективность предприятий // Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И.; СПб. Санкт-Петербург. Университет экономики и финансов, Высшая экономическая школа 1994 -79 с.
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент // 2-е изд. - М.: Изд-во «Академия», 2002. — 288 с.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 1995. -с. 18-23.
4. Панкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 112-116.
5. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1995. —с. 96-101.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., с. 104-109.
7. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1999. С. 87 – 91.
8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. С. 70 – 74.
9. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: ЮНИТИ, 1998. - с. 151-158.