Грибановская М.В.

Основные направления совершенствования коммерческой деятельности организации

Краснодарский государственный университет культуры и искусств, Россия

Основные направления совершенствования

коммерческой деятельности организации

Коммерческая деятельность выступает в современных условиях  как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют, также,   изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.

Изменения условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия.  Речь, прежде всего, идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена организационной  необходимостью  и закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением, в первую очередь, индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников  в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции. Все это требует от  фирм адаптации к  новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Стратегическое планирование является существенным компонентом повышающим эффективность коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей стратегического  планирования  является  выработка основных  принципов  и  целей  развития  компании,  а  также  разработка и реализация стратегий, затрагивающих различные  стороны  деятельности  фирмы, например, стратегий в области деловой  политики,  маркетинга,  распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления. Процесс  стратегического планирования  можно  разделить  на  следующие  основные  элементы: анализ, прогнозирование, планирование и управление.

Стратегическое планирование делится на долгосрочное и краткосрочное в зависимости от периода, на который составляется план.  В  качестве  объектов долгосрочного  планирования  обычно  выступают  производственные мощности, организационная структура предприятия,  капитальные  вложения,  маркетинг. Краткосрочные планы составляются по товарообороту, сырью, материалам. Информационной основой стратегического планирования является предварительное исследование деятельности фирмы и ее финансового  состояния. Также анализируется состояние отрасли,  рыночной  конъюнктуры,  конкуренции, внешней среды.

Важнейшими составляющими стратегического планирования являются финансовое и налоговое планирование.  Финансовое  планирование  нацелено  на разработку  более  эффективного  использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на  определение  потребности  в  дополнительных средствах и способов их привлечения.  В  процессе  налогового  планирования главной задачей является снижение налоговых отчислений предприятия  за  счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы  расходов,  связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием предприятия, а  также  применением  ускоренной  амортизации  (т.е.  законное снижение  налогооблагаемой  прибыли).  Кроме  того, важным в налоговом планировании является максимальный  учет  налоговых  льгот,  предоставляемых предприятиям законодательством.

На большинстве отечественных предприятий плановый отдел и  бухгалтерия обособлены  и  практически  реально  не  взаимодействуют. Это затрудняет стратегическое  планирование компаний, снижает экономический эффект управленческих решений. В западных компаниях, а  с  недавнего  времени  и  в некоторых российских, для  решения  этой  проблемы  применяется  составление бюджета – детального  плана  в  числовом  выражении,  отражающего  ожидаемые объемы  продаж,  расходов.  Причем  в  иностранных  фирмах  иногда используется до десяти различных видов бюджетов. В  российских  же  условиях пока наиболее реально вести не  более  четырех  бюджетов.  Для  контроля  за платежеспособностью и ликвидностью  фирмы  разрабатывается  бюджет  движения денежных средств.  Формирование  прибыли  отслеживается  с  помощью  бюджета доходов и расходов, а для стратегических  целей  разрабатывается  бюджет  по балансовому  отчету,  отражающий  вложения  и  обязательства компании по основным счетам активов и пассивов.  Часто  для  увеличения  оперативности деятельности используется так называемый “скользящий бюджет”, когда  бюджет, составленный, например, на квартал, подвергается  корректировке  и  уточнению каждый месяц или в более  короткие  периоды.  В  зарубежной  практике  такие бюджеты  уже  давно  стали  не  только  инструментом  планирования, но и управления фирмой.

Хочется отметить, что именно грамотное планирование является одной  из наиболее важных составляющих успешной деятельности компании. Оно  становится неотъемлемой частью управления как небольшими, так и крупными  корпорациями.