Батташев Ж.Н.
Роль бюджетирования в системе управленческого учета
Роль бюджетирования в системе управленческого учета
Управленческий учет - это составная часть бухгалтерского учета, обеспечивающая руководство организации информацией, требуемое для планирования, управления и контроля деятельности. Как утверждают В.Л.Назарова, Д.А.Фурсов, С.Д.Фурсова для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты, и прежде всего разбираться в информации о производственных расходах [1,с.6]. Основные задачи управленческого учета в строительстве выглядят следующим образом:
- предоставление информации руководству для регулирования производства и приятия решений на перспективу;
- вычисление себестоимости работ или услуг и отклонений от утвержденных норм, стандартов, смет;
-->- определение финансовых результатов по выполненным работам и объектам и другим позициям.
Как отмечают Н.П.Кондраков, М.А.Иванова на рубеже 19-20 веков в условиях создания и функционирования транснациональных корпоративных корпораций, усиление концентрации капитала, внешней и внутренней конкуренции, кооперирования и комбинирования производства и ряда других процессов существенно изменились требования к ведению и организации бухгалтерского учета [2, с.5].
Управленческий учет должен фокусироваться, прежде всего, на будущем, то есть иметь перспективный характер ("как это должно быть"), в отличие от финансового, который имеет исторический ("как это было"). Управленческий учет предназначен для потребностей внутренних пользователей.
Так как любая система подразумевает определенное количество элементов, которые взаимосвязаны и формируют определенную целостность, то системы управленческого учета в строительстве выглядит следующим образом (рис.1)
Важная роль в системе управленческого учета принадлежит - бюджетированию. Однако бюджетирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом строительных компаний. Формирование системы управленческого учета строительных организаций обеспечивается учетной политикой управленческого учета, финансовой структурой (центрами финансовой ответственности), системой управленческих показателей и отчетов, системой счетов управленческого учета, регламентацией взаимодействия структур и сотрудников при распределении обязанностей по ведению управленческого учета.
Специфика управленческого учета расходов проявляется и в неравномерности бремени их распределения по отчетным периодам в связи с видами строительства и сезонными колебаниями работ.
Финансово-хозяйственная деятельность строительных организаций предопределяет выделение особенностей бюджетирования, характерных для данной отрасли.
1.Бюджетирование ведется как по строительной компании в целом, так и по объектам строительства.
2. Строительная деятельность характеризуется привязкой к сезонным колебаниям и географическим условиям.
4. Бюджетам в строительстве свойственная постоянная корректировка, некоторая доля нестабильности, вызванная возможными изменениями в проектах и согласованиях.
Комплекс проблем в функционировании строительных компаний предопределяет необходимость разработки системы бюджетирования, как основного инструмента управленческого учета, отвечающей растущим информационным потребностям компании.
Разнообразие методов бюджетирования сводится к методам "от достигнутого", "сверху-вниз", "снизу-вверх", интеграционному методу, методу перекрестного бюджетирования, бюджетам "с нуля", "приростным" бюджетам, бюджетам с проработкой дополнительных вариантов.
В качестве значимых атрибутов системы бюджетирования мы видим четыре агрегированные составляющие:
- организационное обеспечение бюджетирования;
- учетно-управленческое обеспечение бюджетирования;
- контрольно-аналитическое обеспечение бюджетирования;
- интеграционное обеспечение бюджетирования.
Организационное обеспечение бюджетирования включает финансовую структуру, бюджетный регламент, сценарный анализ, методологию.
Посредством финансовой структуры выражается взаимосвязь ведущих направлений бизнеса строительной компании, выстраивается часть ее экономической политики. Процесс выделения в компании направления бизнеса предопределяет как минимум необходимость сегментации следующих центров финансовой ответственности "Инвестор", "Заказчик" и "Генподрядчик" независимости от их юридической самостоятельности. В строительных компаниях в зависимости от их организационной структуры и видом оказываемых услуг, помимо основных центров финансовой ответственности (административный отдел, транспортно-снабженческий отдел, сметно-производственный отдел, строительный участок) могут быть выделены так называемые вспомогательные центры финансовой ответственности, наличие которых в финансовой ответственности, наличие которых в финансовой структуре строительных компаний не является обязательным. К таким центрам финансовой ответственности следует отнести договорной отдел, проектный отдел и цех. Предложенный вариант организации учета по центрам ответственности в строительных организациях позволяет проводить мониторинг расходов и доходов организации на всех уровнях управления и выявлять виновных лиц с целью определения отклонений для установления сбалансированной работы организации и повышения экономической эффективности деятельности. Учетно-управленческое обеспечение бюджетирования предполагает разработку операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.
Разработку системы бюджетирования мы соотносим с необходимостью формирования, согласно потребностям управленческого учета, структуры и содержания бюджетов, выступающих основными носителями информации принятия обоснованных управленческих решений и задающих направления проведения последующих процедур управленческого учета.
Информационная составляющая управленческих решений концентрируется в операционном бюджете строительной компании.
Основная масса предприятий при использовании бюджетного подхода в управленческом учета прибегают к построению либо операционного бюджета, либо бюджета движения денежных средств. Это накладывает свои ограничения на эффективность бюджетных процедур. Применение операционного бюджета позволяет оценить эффективность различных направлений осуществляемой деятельности, а бюджет движения денежных средств - величину и структуру потомка денежных средств с определением конечного сальдо. При этом упускается возможность балансировки бюджетных параметров для достижения наибольшего эффекта результативности функционирования системы бюджетирования, так как получение положительного сальдо денежных средств. Подобного рода недостаток преодолевается с помощью построения бюджета движения денежных средств, рассчитанного косвенным методом.
Результатом учетного процесса являются финансовые отчеты и сметы, калькуляция себестоимости производимой продукции и оценка бюджетного дефицита, расчет налогов и оценки инвестиционной политики [5, с.12].
Контрольно-аналитическое обеспечение бюджетирования включает систему контроля, определение методик проведения анализа исполнения бюджета, систему мотивации. Функция контроля позволяет определить величину нежелательных или благоприятных отклонений от заданных величин, выявить причины такого колебания показателей, а также установить лиц, ответственных за перерасход бюджета и степень их вины. При этом под процедурами контроля понимается составной элемент технологии управления в целом.
Функция контроля глубоко связана с функцией анализа. Анализ исполнения бюджета является одной из завершающих стадий бюджетного цикла. На стадии анализа происходит оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разбивки по элементам и их сравнения между собой. Контролируемые данные выступают основной проведения аналитических действий. Методы анализа, применяемые на стадиях контроля, определяют приближенность полученных результатов к конечному пункту любой управленческой программы. Контроль качества исполнения анализа является необходимым этапом при оценке информации касательно результатов выполнения управленческих решений.
Таким образом, управленческий учет - это связывающее звено между учетным процессом и управлением организацией [6, с.60]. По нашему мнению, целесообразность и возможность выбора методики детализации отклонений при установлении факта их присутствия в системе управленческого учета и бюджетирования имеют прямо выраженную зависимость от определенной совокупности факторов. К ним относятся: профессиональный уровень и компетентность финансово-управленческого звена и сотрудников планово-аналитического отдела; наличие программно-вычислительных и технических средств, с соответствующими приложениями программных продуктов; размер организации. Сопровождение контроля в управленческом учете анализом бюджетного исполнения способствует оперативному выявлению уровня выполнения бюджетных параметров по центрам ответственности, систематизации позитивных и негативных причин отклонений, своевременной стабилизации пропорций экономического развития предприятия через механизм обратного воздействия на целевые установки системы, нахождению резервов повышения результативности функционирования организации.
На многих современных предприятиях система бюджетирования оторвана от стратегического планирования и ориентирована преимущественно на достижение оперативных целей. Такой разрыв стратегического и текущего планирования в значительной степени повышает риск неопределенности будущего финансового состояния организации и ставит под сомнение конкурентоспособность ее продукции и услуг. Подобного рода недостаток преодолевается с помощью, так называемой, системы сбалансированных показателей.
На оперативность управленческого учета негативно влияет, то, что во многих организациях бухгалтера в течение месяца накапливают первичные документы и, как правило, вводят в систему обработки перед составлением отчетности в лучшем случае по завершении месяца [7, с.33]
По нашему мнению, для строительных компаний практическая реализация систем сбалансированных показателей в ее логической связи с системой бюджетирования носит комплексный и сквозной характер. Эта комплексность выражается посредством экстраполяции всех стратегических принципов и целей на деятельность компаний.
Система сбалансированных показателей увязывает эффективное применение материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности.
Обобщая вышеизложенное, можно с достаточной степенью уверенности утверждать, что предложенная система бюджетирования позволит решить проблему информационного обеспечения и контроля внутрихозяйственных процессов в строительных компаниях, будет способствовать принятию обоснованных управленческих решений, направленных на взаимный учет интересов всех внутриорганизационных отношений с целью выработки единого управленческого решения для поступательного развития организации.
Использованная литература:
1. Назарова В.Л., Фурсова Д.А., Фурсов С.Д. Управленческий учет: Учебник. Алматы: Экономика, 2004. – 308с.
2. Кондраков Н.П., Иванов М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. –М.:ИНФРА-М, 2005. -368с. – (Высшее образование).
3. Сатубалдин С. Учетные системы транзитной экономики. Том 2. Избранные научные труда. Алматы. «Gauhar». 2003. -320с.
4. К.Друри Введение в управленческий и производственный учет. Москва Издательство «Аудит», 1994г. -558с.
5. Мюллер Г., Гернон Х., Миик Г. Учет: международная перспектива: Пер. с английского. – 2-е издание, стереотип. М.: Финансы и статистика, 2003. -136с.: ил.-(Серия по бухгалтерскому учету и аудиту UNCTC).
6. Дюсембаев К.Ш., Сатенов Б.И. «Директ-костинг»: теория, методология и практика: Монография. Алматы: Экономика, 2002. -190с.
7. Тайгашинова К.Т. Управленческий учет логистических издержек (управление товарно-материальными запасами). Часть 1: Учебное пособие. Алмат: Экономика, 2006. -208с.