Чернова С.А.,Гашумов Р.А.

Приоритетные направления кадровой реструктуризации крупных промышленных предприятий

Дагестанский государственный университет, Россия

Студент 4 курса Гашумов Р.А.

Дагестанский государственный университет, Россия

Приоритетные направления кадровой реструктуризации крупных промышленных предприятий

Глобализация мировой экономики способствует усилению конкуренции на мировых рынках и обуславливает качественные изменения в системе организации и управления бизнесом, который должен адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и обострившейся конкурентной борьбе на международном уровне. В этих условиях проблема реструктуризации предприятий промышленности приобретает особую актуальность, так как меняющаяся рыночная конъюнктура и жесткая конкуренция требуют быстрой и адекватной реакции, и качественных преобразований в деятельности и системе управления предприятия.

Под реструктуризацией предприятия чаще всего понимают структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов предприятия, заключающуюся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

При любом совершенствовании деятельности компании стоит помнить, что она действует в быстро меняющейся внешней и внутренней среде. Это затрагивает, прежде всего, процессы изменения организационной структуры. Процессы дезинтеграции организационной структуры компании, если таковые имеют место, чаще связывают с конфликтами между сотрудниками и с борьбой за власть [2]. Так, А.М. Либман и Б.А. Хейфец отмечают четыре вида дезинтеграции: конфликтная, стагнирующая, шоковая, дивергентная.

Стагнирующая дезинтеграция. Отличительной чертой этого вида дезинтеграции являются длительность конфликта и постепенное нарастание противоречий. Главное отличие от конфликтной дезинтеграции — продолжительность конфликта вместо однократного столкновения.

Шоковая дезинтеграция. В этом случае при сохранении консолидации между менеджерами высшего звена распадаются корпоративные связи между подразделениями предприятия или между сотрудниками. Фрагментация носит стихийный (шоковый, непредсказуемый) характер. Встречается в организациях, в которых преобладает неформальное общение между сотрудниками.

Дивергентная дезинтеграция. Она связана с медленным распадом и переориентацией корпоративных взаимосвязей. Является результатом «творческого разрушения», пока сотрудники компании предпринимают попытки определить своё влияние на руководство и работу компании [1].

Зададимся вопросом: «Может ли дезинтеграция в процессах реструктуризации быть целесообразной? Если может, то когда?» Производственная дезинтеграция может быть целесообразной, если:

· независимые компании выполняют дезинтегрируемые функции предприятия быстрее и при этом дешевле;

· это направление деятельности компании не является ключевым, поэтому его передача сторонним профессионалам не несёт угрозы потери управления;

· увеличивается гибкость взаимодействия между сотрудниками организации и оперативность в принятии решений, требуется меньше времени на разработку и внедрение рыночных нововведений, сокращаются издержки координации;

· компания получает возможность сконцентрироваться на ключевых направлениях деятельности предприятия.

Таким образом, речь идёт о вертикальной дезинтеграции (аутсорсинге), когда предприятия сосредоточивают усилия на главных функциях, передавая все остальные функции независимым компаниям [3].

В результате вертикальной дезинтеграции предприятия получают следующие преимущества:

· возможность приобретения техники, комплектующих и услуг более высокого качества и с меньшими затратами;

· расширение инновационных возможностей организации за счёт сотрудничества с крупными мировыми поставщиками;

· более гибкое взаимодействие внутри компании;

· значительное ускорение процесса приобретения новых ресурсов и навыков.

Нередко для предприятия оказывается более выгодным дезинтегрировать производство и сосредоточить усилия на узком отрезке отраслевой цепочки производства. Что касается конфликтной подоплёки дезинтеграционных процессов внутри компаний, то для предотвращения худых следствий подобных явлений руководству предприятий следует тщательно отслеживать взаимоотношения между сотрудниками как на высшем уровне управления, так и в низовых подразделениях организации.

Важнейшей задачей при этом становится полная перестройка всех бизнес-процессов на предприятии, причём не только основных, но и вспомогательных. Как правило, для обозначения этой ситуации применяется понятие «реинжиниринг».

В современных рыночных условиях реинжиниринг предприятий целесообразнее проводить в случаях:

· банкротства организации;

· постоянного падения доходов компании (в среднесрочном периоде) или их отсутствия;

· систематического дефицита оборотных средств;

· низкого уровня качества управления предприятием;

· быстрого роста компании;

· резкой смены условий внешней среды (новый политический режим, резкие изменения макроэкономической ситуации).

Использование метода реинжиниринга при реструктуризации предприятий имеет следующие преимущества:

1) происходит рационализация и стандартизация функций компании, повышается производительность труда;

2) рутинные операции автоматизируются;

3) сокращаются непроизводственные работы и расходы;

4) сокращаются количество менеджеров среднего звена и бюрократический аппарат [4].

При этом процессы реинжиниринга приводят к положительным результатам не всегда. Реинжиниринг хорошо зарекомендовал себя в крупных производственных компаниях с чётко сформированными рынками сбыта и поставщиками, которые производят однотипную продукцию.

Серьёзной проблемой применения реинжиниринга на предприятии является повышенная текучесть кадров. В процессе реструктуризации компании с помощью реинжиниринга часто более выгодными становятся не высокопрофессиональные сотрудники, а машины, компьютеры или работники с низкой квалификацией, которые дисциплинированно выполняют необходимые регламенты [5].

Задачи реинжиниринга находятся в компетенции руководства предприятия. Они должны быть выражены и зафиксированы в форме письменного приказа. Руководители, которые принимают решения, должны чётко представлять себе хорошие и плохие последствия проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Обязательно нужно провести разъяснительную работу среди сотрудников компании. Необходимо создать команды для разработки проекта реинжиниринга. В них должен обязательно входить консультант по управлению, профессионал реинжиниринга бизнес-процессов предприятия (рис. 1) [6].

В компаниях, которые успешно провели реструктуризацию на основе реинжиниринга бизнес-процессов, как правило, достигаются следующие результаты:

· сокращается количество ошибок, отпадает необходимость в создании специальной группы, устраняющей ошибки;

· повышается качество управления предприятием;

· упрощается процедура согласования различных вопросов между работниками компании;

· исполнители могут сами принимать решения;

· сотрудники компании получают больше полномочий и т.д. [6].

Можно ли использовать опыт других компаний, успешно осуществивших реинжиниринг основных и вспомогательных бизнес-процессов? Да, предприятия, которые желают провести реструктуризацию, часто обращаются к бенчмаркингу. Бенчмаркинг представляет собой процесс определения и адаптации успешных примеров эффективной реструктуризации для улучшения собственной работы [7]. Фактически бенчмаркинг заключается в поиске организаций, являющихся наиболее успешными в интересующей области, последующем изучении особенностей их работы и использовании полученной информации для реинжиниринга собственного предприятия.

Однако бенчмаркинг ограничивает рамки реинжиниринга тем, что уже существует на рынке. В результате бенчмаркинг даёт возможность догнать конкурентов, но принципиально не позволяет опередить их. Однако не стоит недооценивать роль бенчмаркинга, который может обогатить руководство предприятия хорошими идеями, особенно если анализировать предприятия и других отраслей.

Какую роль в повышении эффективности играет диверсификация предпринимательской деятельности? В диверсифицированной компании менеджерам необходимо создать стратегию для мультибизнеса, создать многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

Диверсификация является достаточно распространённым способом реструктуризации современных крупных промышленных компаний. В динамично меняющейся внешней среде диверсификация даёт возможность предприятию быть более гибким. Однако непродуманная и экономически необоснованная реструктуризация на основе диверсификации может существенно ухудшить финансовое положение промышленной компании [8]. Главной целью реструктуризации являются создание условий для того, чтобы предприятие стало прибыльным, производило конкурентоспособную продукцию, и получило целевое увеличение стоимости компании.

Таким образом, для успешного проведения преобразований предприятию необходимо разработать собственную концепцию реструктуризации и провести комплекс мероприятий с учетом специфических особенностей его деятельности, стадии жизненного цикла и др., позволяющий определить:

- сферы деятельности организации, в которых существуют проблемы;

- цели предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе;

- области деятельности предприятия, которые будут подвергнуты трансформации;

- инструменты и методы реструктуризации, наиболее приемлемые в данных условиях;

- необходимые финансовые, трудовые, материальные ресурсы;

- методы оценки эффективности проводимых мероприятий и порядок корректировки политики предприятия при изменении параметров внешней и внутренней среды или отклонении фактически достигнутых результатов от запланированных.

Литература:

1. Либман А.М., Хейфец Б.А. Модели экономической дезинтеграции. Интеграция и дезинтеграция // Евразийская экономическая интеграция. — 2011. — № 2 (11). — С. 4 — 18.

2. Чупров К.К. Причины внутренней дезинтеграции. Проблемы сохранения целостности команды профессионалов // Актуальные проблемы гуманитарных и социальных наук. — 2010.— № 11.— С. 121-127.

3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

4. Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности. URL: www.rusconsult.ru

5. Дмитриева Е.И. Реинжиниринг как способ выживания предприятий в условиях жёсткой конкуренции // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2006. — № 4.— С. 318—321.

6. Миллер А. Структурная реорганизация предприятия в условиях диверсификации производства // Предпринимательство. - 2010.— № 7.— С. 70—73.

7. Иванов Н.И., Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг // Экономический анализ: теория и практика, — 2009. - № 22.- С. 53—55.

8. Кублин И.М., Оноприйчук Б.С. Диверсификация как фактор устойчивого развития предприятий в рыночных условиях // Поволжский торгово-экономический журнал. — 2011,— № 4.— С. 58—64.