Белоткач И.А.

Работа с персоналом в системе стратегического управления деятельностью субъектов хозяйствования аграрного сектора экономики

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СУБЪЕКТОВ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ АГРАРНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ.

Проблемы обеспеченности, управляемости и эффективности персонала актуальны для всех видов организационных структур, не зависимо от их размеров, видов собственности и сферы деятельности.

Что же мы подразумеваем под определением персонал? Безусловно, это люди, которые обладают соответствующим физическим развитием, квалификацией, психологическими и нравственными качествами, которые в комплексе позволяют сделать вывод о их пригодности к выполнению тех или иных функций в работе предприятия.

Система работы с персоналом представляет собой ряд мероприятий, охватывающий деятельность по планированию персонала, подбору сотрудников, их психологической адаптации к месту выполнения возложенных на них функций, организации трудовой деятельности  персонала,  мотивации и стимулировании эффективного труда, деловой оценки персонала,  анализа движения персонала, анализа социально-трудового климата в коллективе. От качества всех определенных этапов зависит эффективность, как кадровой политики предприятия, так и его конкурентоспособности в режиме жесткой конкуренции окружающей экономической среды.

В международной практике используется система анализа, которая носит гордое название «Ключевые показатели эффективности» (англ. Key Performance Indicators, KPI), которая представляет собой систему оценки, с помощью которой организации могут  определять степень достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Данный анализ предусматривает прямую увязку между показателями работы компании и материальным стимулированием своих сотрудников.

Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации выбранной стратегии, в том числе и с точки зрения мотивационной составляющей.

KPI – система  показателей, с помощью которой работодатели имеют возможность оценивать своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом, но с одним существенным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

Жизненно важной необходимостью внедрения KPI является привлечение, для определения системы показателей и расчетных коэффициентов, специалистов «со стороны», то есть людей, которые не являются сотрудниками данного предприятия (поскольку внутренняя разработка параметров KPI во многих случаях, а можно сказать, что практически всегда, приводит к внедрению необъективных параметров по отношению, как к отдельным персоналиям, так и структурным единицам). При этом приглашенные эксперты должны быть специалистами в сфере деятельности данного предприятия и понимать специфику его работы.

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, количеством рекламаций, соотношением цены на товар с средними ценами по региону,  а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить с помощью телефонного опроса, а также количеством повторных обращений,  количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента, удельным весом количества покупателей принявших положительное решение о приобретении товара к общему количеству покупателей, которые обслуживались у данного продавца-консультанта и тому подобное. Набор ключевых показателей, по которым можно оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой организации, структурного подразделения и конкретного сотрудника определяется индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса.

Особую ответственность при внедрении этой системы  возлагается на генерирование идей, которое курирует обычно менеджер проекта – руководитель отдела персонала. Он же отвечает за своевременность предоставления информации всеми ответственным лицами и контроль соответствия выделенных ключевых показателей определенным критериям. Рекомендуемое количество генерированных ключевых показателей не должно превышать 20 единиц.

Для примера можно привести таблицу по расчету материального стимулированию в системе показателей KPI за период, для отдела сбыта условного предприятия.

Таблица  Пример оценки выполнения KPI менеджера отдела сбыта в «Матрице KPI»

Необходимо отметить, что от качества формирования кадровой политики предприятия, без преувеличения, зависит эффективность всего бизнеса, а анализ трудового потенциала дает возможность своевременно выявлять негативные тенденции в тех или иных направлениях и принимать правильные решения для побуждения работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.