Кайгородцев А.А., Кайгородцев Я.А.

Система стратегического планирования

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Система стратегического планирования включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично – три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений» [1, с. 40].

Стратегическое планирование осуществляется на основе следующих принципов:

1 Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: стратегический анализ; целеполагание; стратегический выбор; организация выполнения; стратегический контроль.

2 Стратегия развития компании разрабатывается на основе иерархического принципа, который означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, составляющие стратегию развития предприятия в целом и координируются между собой.

3 Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс. Стратегический план имеет смысл, если он будет реализован. В случае необходимости план может быть скорректирован или полностью переформулирован.

4 Для стратегической и оперативной деятельности необходимы совершенно различные административные структуры. Стратегический план – это исходная точка для связанного с ним оперативного плана. Оперативный план включает в себя программы и бюджеты, с помощью которых компания намеревается продолжать получать прибыль.

Организация системы стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил ее функционирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обеспечения [2, с. 81].

Специалисты по управлению считают, что все источники проблем современных организаций находятся не внутри их, а во внешней среде.

Организация двояким образом связана с внешней средой:

1 Через оперативные действия, когда фирма старается извлечь выгоду из обмена товарами – деньгами со средой. Она старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка.

2 Через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров или услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые товары.

Организационной основой стратегического планирования являются стратегические хозяйственные центры (СХЦ), которые  представляют собой совокупность всех ресурсов фирмы по производству и сбыту конкретного продукта [3, с. 59; 4, с. 137].

В качестве примера рассмотрим организацию процесса стратегического планирования в корпорации «Дженерал Электрик», который включает следующие этапы:

1 Оценка внешних условий. В январе каждого года отдел стратегического планирования представляет комитету по выработке хозяйственной политики общую оценку внешних условий.

2 Выводы для СХЦ. В феврале концентрируют внимание на том, какие выводы вытекают из общей оценки внешних условий для каждого СХЦ. Результатом обсуждения служат ориентиры для каждого СХЦ, которым он должен следовать при разработке стратегических планов.

Эти ориентиры могут затрагивать:

–  конкретные идеи или тенденции, которые должен учитывать СХЦ;

– политику компании, например, в области ликвидности или движения денежной наличности;

–  стратегические проблемы, учитываемые при разработке планов;

– непредвиденные обстоятельства, для реагирования на которые необходимо разрабатывать соответствующие планы;

– расчеты, включаемые в обоснование плана, например выбор между ростом доходов и инвестициями.

3 Подготовка плана. В период с февраля по июнь СХЦ работают над своими планами. Рабочие группы, сформированные из ответственных сотрудников, в неформальном порядке следят за ходом и предварительными результатами разработки планов.

4 Формальное рассмотрение плановым отделом. В июне разработанные плауны рассматриваются плановым отделом корпорации.

5 Формальное рассмотрение руководством. Одобренные плановым отделом планы каждого СХЦ рассматриваются на совместном заседании комитета по выработке политики соответствующим исполнительным комитетом корпорации. Результатом данного рассмотрения служат рекомендации по внесению изменений.

6 Повторное рассмотрение плановым отделом. После корректировки планы вторично по петле обратной связи представляются плановому отделу корпорации для дальнейшего рассмотрения.

7 Распределение ресурсов. В сентябре после повторного рассмотрения планов СХЦ руководство осуществляет распределение ресурсов, которое служит ориентиром при разработке детальных текущих планов и бюджетов СХЦ.

8 Окончательное рассмотрение планов и смет. В октябре исполнительный комитет рассматривает окончательные планы и бюджеты каждого СХЦ.

9 Рассмотрение финансового плана корпорации. В ноябре высшее руководство рассматривает общий финансовый план корпорации и санкционирует реализацию планов [1, с. 91-93].

Планы должны быть таким же сложным как сама организация и внешние факторы, которые необходимо учитывать при их разработке. Сложные организации требуют сложных, многосторонних планов. Этот вывод вытекает из «закона необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, а эффективное управление ею с помощью простых регуляторов невозможно. Данный  принцип применим к объему и сложности плана, который призван служить общекорпоративным координационным механизмом, регулирующим будущее компании.

Литература:

1.  Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 390 с.

2. Пивоваров С.Э. и др. Международный менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – С. 81.

3. Кац И. Система внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – № 4. – С. 84.

4.  Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения / отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 1986. – 230 с.