Шпонько В.И., Бугай С.С.

Формирование социально-технического дизайна предприятия

Формирование социально-технического дизайна предприятия

Люди у власти должны быть архитекторами социальных процессов, изучая и формируя то, что называется «культурой производства», анализируя ценности и нормы организации и те пути, с помощью которых эти ценности могут быть привиты и переданы людям, или в случае необходимости противостоять отжившим нормама организационной культуры.

Если руководители верят в то, что компетентность и совесть должны быть восстановлены, они должны сами постоянно демонстрировать присутствие у себя обоих этих качеств. Не существует простых ответов, быстродостижымых результатов или каких-то формул.

Сегодня, даже оперируя в условиях относительно стабильного рынка, выпуская давным-давно известную продукцию, нужно заботиться не только о снижении цен, но и повышении качества, об улучшении хотя бы некоторых потребительских свойств своей продукции. Причем надо заранее знать, какие именно свойства волнуют потребителя в первую очередь.

Людям не мешало бы помнить, что в долгосрочном плане развитие и благополучие других – всегда залог собственного благосостояния, что в долгосрочном плане развитие и благополучие людей – залог собственного благополучия страны.

Одной из наиболее важных вещей, которую можно выяснить, знакомясь с опытом самых быстрорастущих, самых преуспевающих компаний Запада, является то, что их руководство рассматривает свою сферу деятельности или свою организацию как учебную аудиторию или исследовательскую лабораторию.

Руководители в таких компаниях стремятся создать и постоянно поддерживать внутри их такой климат, при котором риск становится неотъемлемой частью бизнеса, атмосферу экспериментирования, когда ошибки – это естественная и неизбежная часть каждодневных поисков улучшений в управлении и организации дел, а проблемы – весомая часть деловой жизни. Это жизненная позиция, образ мышления, при котором всегда можно допустить, что  следующий прорыв или успех в хозяйственной деятельности непременно уходит корнями в самую трудную неудачу ближайшего прошлого.

Чем больше организация, тем меньше степень удовлетворенности работников своим трудом. Во многих случаях, когда компания увеличивается в размерах быстрыми темпами, достигая статуса крупной корпорации, она как бы отчуждает от себя какую-то часть, чтобы воссоздать ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи, восстановить там дух вольного предпринимательства, чтобы поставить его на первое место во всей системе корпоративных ценностей, открыть новые горизонты развития и дать людям новые возможности для самовыражения.

Слишком мало руководителей предприятий имеют мужество спросить у своих подчиненных, как они оценивать их деятельность. Они часто имеют ошибочные представления о своих умениях и навыках или мотивационных способностях, а не зная о существовании проблемы, ее нельзя решить или изменить поведение.

Может быть, нужно, чтобы объективный посторонний специалист собрал анонимные анкеты работников предприятия и представил данные руководству; это будет способствовать осуществлению изменений. После получения анкет, проведенные на их основе мероприятия, продемонстрируют умение слушать и реагировать, что будет способствовать укреплению связи руководителей с коллективом.

Основное влияние на руководителя и его стиль руководства оказывает культура компании. Культура – это комплекс ценностей, определяющий поведение компании, например, авторитарная или демократическая; ориентированная на людей или на выполнение задач; консервативная или экспериментальная; заботливая или равнодушная; доверчивая или подозрительная; централизированная или децентрализованная. Такие ценности, как правило, определяются генеральным директором и правлением и часто диктуют соответствующий стиль работы всем руководителям отделов и структурных подразделений. Руководителям среднего и низшего уровней было бы очень тяжело руководить людьми, проявляя о них заботу, предоставлять им полномочия при выполнении задач, если бы культура их компании была авторитарной, при которой люди не ценятся.

Эффективность многих руководителей компаний была бы выше, если бы в основе их стиля руководства лежали признанные принципы создания мотивации. Мотивация – это то, что заставляет человека действовать и вкладывать в эти действия свои силы и энергию. Для каждого из работников мотивация имеет свой характер и интенсивность в зависимости от конкретного комплекса влияний на данный момент. Установлено, что положительная мотивация возникает, когда люди «выполняют» просьбы, мотивация исчезает, когда люди «вынуждены» подчиняться требованию.

Мотивация жизненно необходима для того, чтобы человек выполнял свою работу наилучшим образом. Если предположить, что работникам предоставляется возможность проявить высокие результаты и все они имеют необходимые навыки, тогда эффективность зависит от их мотивации. Наличие или отсутствие мотивации часто отражается в отношениях и поведении работников предприятия.

- высокие результаты и стабильность в работе;

- энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;

- твердая поддержка в решении проблемы;

- готовность взять ответственность на себя;

- готовность учитывать необходимые изменения.

И наоборот, если у работников отсутствует мотивация, то они часто демонстрируют:

- равнодушное отношение к работе;

- невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;

- преувелечение трудностей при рассмотрении проблем и жалоб;

- отсутствие помощи при решении проблем или преодолении трудностей;

- неоправданное сопротивление переменам.

Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках информационной системы, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались.

Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами из секретарш, помощников и референтов, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет.

Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приемы. Все перечисленные атрибуты бюрократизма, в сущности заимствованные еще со времен феодального строя, несовместимы с новым управленческим мышлением. Управлять и принимать решения, особенно в отношении того, что проходит на его рабочем месте, на участке или в сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.

Преимущества социально-технического дизайна, нового управленческого мышления настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему же руководители бояться всего этого. Времени и желания у руководства предприятия с традиционным складом мышления менять что-либо у себя действительно нет, и только конкуренция может заставить их думать по- новому.