Седун О.М.

Система внутреннего контроля в целях улучшения управления качества деятельности коммерческой организации занимающейся наружной рекламой

В ЦЕЛЯХ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАНИМАЮЩЕЙСЯ НАРУЖНОЙ РЕКЛАМОЙ.

Седун О.М., магистрант кафедры: «Финансы и кредит», Астраханский Государственный Технический Университет.

Тел: 8(927) 557 82 50

Е-mail: oksanetta2004@mail.ru

Аннотация.

В связи с быстрыми темпами развития рекламного бизнеса во всех регионах нашей страны система внутреннего контроля приобретает все большую актуальность. В настоящей работе подробно рассказано как осуществлять контроль на всех этапах  хозяйственной деятельности предприятия, подробно рассказано про деятельность всех центров ответственности, разработан и предложен для внедрения метод проведения управленческо-финансового аудита организации.

Ключевые слова: Система внутреннего контроля (СВК), Центр ответственности, бюджетирование, аудит.

Каждый гражданин ежедневно контролирует себя и свои действия, то есть другими словами осуществляет внутренний аудит. Когда закрываем дверь, выключаем газ и свет  перед уходом из дома (сохранение активов – того, что находится в квартире), проверяем чек в магазине (сохранение денежных средстви, одновременно, проверка правильности оформленного счета), страхуем имущество, жизнь (желание обезопасить себя от возможной потери активов в будущем), выбираем оптимальный маршрут движения (эффективное использование ресурсов, в данном случае – времени и денег). [2]

В крупных копаниях очень сложно осуществлять внутренний контроль, за счет сложности всех взаимосвязанных процессов. Мошенники проникают в систему электронных расчетов банка и переводят на свои счетаденежные средства; компания-производитель тратит несколько миллионов долларов на устранение неисправности в тормозной системе проданных автомобилей – известный бренд дороже денег; самолет попадает в катастрофу по причине некачественного топлива.[4] Подобные ситуации происходят зачастую из-за отсутствия информации или некачественно представленной исходной информации, что свидетельствует об отсутствии внутреннего контроля.

Деятельность любой  организации можно условно разделить на две системы: организационную и систему контроля. Если организационная система, построенная для достижения стратегических целей, то система контроля направлена  в первую очередь на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей. Она состоит из политики, бюджетирования,  инструкций и правил, систем учета и отчетности. [3]

В настоящее время все хозяйствующие субъекты постепенное внедряют систему «эккаунтинга» (от англ. accounting). Это очень емкое экономическое понятие, в основе которого лежит счетоводство - ведение бухгалтерского учета в соответствии с общепринятыми нормами. Однако счетоводство — это лишь основополагающий элемент эккаунтинга. Посредством счетоводства создается информационная база, необходимая для управления деятельностью предприятия. Профессиональная деятельность, связанная с формированием этой информационной базы, и называется эккаунтингом. Таким образом, контроль является неотъемлемой частью эккаунтинга. [5]

Одним из подобных примеров применения актуальных систем контроля является относительно молодая, но динамично развивающая деятельность в области наружной рекламы организация, требующая принципиально нового подхода в области  управления и контроля в рекламных организациях. В условиях рыночной экономики, организации занимающиеся наружной рекламой, в большей степени подвержены колебаниям происходящим во внешней среде. Для того, чтобы адаптировать, не допустить «критического»  состояния предприятия, необходимо повышать качество управления и разработать свою, пошаговую  систему внутреннего контроля на всех ее этапах.

Первой и самой главной ошибкой многих рекламных предприятий, является ориентированность контроля на данные бухгалтерского учета. Ведь бухгалтерский учет это отражение уже совершённых  операций, и не может в полном объеме отразить все тонкости, на которые необходимо обратить внимание рекламным организациям. Например, бухгалтерский  учет не может содержать в себе сведения о сезонности, о конкурентах, о клиентоориентированности, адресной программы, об изменении законодательства в области рекламы. Поэтому за основу все-таки необходимо взять управленческий учет и расширить зону системы внутреннего контроля (далее СВК).

Примерные центры ответственности в рекламной организации. 

Табл.1

Центр учета доходов от рекламной деятельности-  структурное подразделение, ответственное за продажу рекламных мест. Эффективность работы данного подразделения определяется увеличением объема продаж и соответственно увеличением  доходов компании, а также осуществлением контроля над затратами, связанных с реализацией рекламных мест.Руководители центра учета доходов отвечают также и за достижение нефинансовых целей, т.е. например, за обеспечение конкурентоспособности на рынке рекламы, клиентоориентированности, ориентированность вценовой политики в соответствии с адресной программой и платежеспособностью клиента.

Центр учета иных доходов – образуют в случае получения доходов, отличных от основного вида деятельности. Руководитель обязан не только контролировать полученный доход, но и грамотно обосновать целесообразность данного вида деятельности, влияние его на финансовый результат компании.

Центр учета маржинального доходаотвечает за формирование себестоимости рекламных продуктов, т.е. рассчитывает маржу, строго контролируя прямые расходы. Руководитель центра учета маржинального дохода на основе имеющихся данных может не только контролировать  управленческий учет, но и планировать его, составлять прогнозы для будущих периодов.

Центр учета расходов – является наиболее важным центром,  оказывающим влияние на финансовый результат компании. Обычно затраты разделяют нарегулируемые и произвольные. Руководитель центра регулируемых затрат устанавливают оптимальное соотношение плановых (забюджетированных) затрат к объему продаж и отвечает прежде за минимизацию этих затрат.  Деятельность его оценивается  путем сопоставления  плановых и фактических затрат. На величину произвольных затрат повлиять практически невозможно. Обычно ее принимают как заданную величину, рассчитанную по итогам предыдущих периодов или заведомо известных, планируемых затрат.

Центр ответственности производства, не является обязательным центром ответственности, так как казалось бы, что  уже существует центр учета расходов. Но иногда в связи с широким спектром предоставления рекламы (баннеры, реклама на транспорте, щиты)  бывает не лишним проконтролировать, просчитать соотношение произведенных расходов на единицу выпускаемой продукции. Необходимо также проанализировать расхождение между бюджетными (прогнозными) данными и фактическими затратами.

Центр налогового учета - является составляющей структурного подразделения, ответственного за продажу рекламных мест. Эффективность работы определяется оптимизацией налогообложения и соответственно увеличением  доходов компании, а также осуществлением контроля над затратами, связанных с реализацией рекламных мест.

Центр кадрового учета –является обязательным центром ответственности, так как реализует кадровую политику, учитывающую необходимое число кадров и учитывающую компетентность, честность, грамотность и потенциал сотрудников, что способствует увеличению доходов компании.

Центр инвестиций - его руководитель несет ответственность за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.

Разнообразие и организационная упорядоченность центров ответственности делает возможным одновременное воздействие на принципиально различные объекты. Динамизм, гибкость позволяет центрам ответственности не терять связи и необходимые контрольные воздействия на объекты различной степени сложности. Таким образом, организационная упорядоченность центров ответственности, с одной стороны, придает внутреннему контролю организации системности, с другой стороны, создает условия для проявления взаимосвязи и взаимодействия их контрольных функций. [8]

Информационную базу центров ответственности обеспечивают бюджеты, состоящие из двух основных взаимосвязанных блоков: операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты дополнены вспомогательными и специальными бюджетами. При формировании состава операционных бюджетов (и распределении их) по центрам ответственности необходимо учитывать, что они должны охватывать все стороны хозяйственной деятельности.

Рисунок 1. Организационная структура системы внутреннего контроля

Процесс бюджетирования  является основным процессом на всех этапах контроля. Для правильного и наиболее полного контроля на предприятии необходимо разработать финансовую структуру, которая предусматривает организацию центров ответственности,взаимодействующих между собой через бюджеты, и делегирование полномочий в части составления конкретных бюджетов менеджерам центров ответственности. С этой целью необходимо разработать положение об обязанностях и ответственности менеджеров. Менеджер должен обладать достаточными полномочиями, чтобы влиять на  деятельность своего подразделения и нести ответственность за результат. Необходимо разработать бюджетный регламент - инструкции и процедуры, разработанные в рекламной организации, бюджетные формы, периоды бюджетирования.

Необходимо утвердить регламенты в учетной политике , т.е. перечислить состав бюджетов, период бюджетирования (год, квартал, месяц).

Разработка структуры основного бюджета - включает формирование бюджетов, описание  состава бюджетов, структуры бюджетных статей; закрепляет бюджеты и полномочия по исполнению бюджетов за центрами ответственности, определяет порядок бюджетного контроля.

Утверждение и согласование бюджетов центров ответственности доводится до работников нижнего уровня, там он выступает в качестве руководящего документа.

В отчетах сопоставляются запланированные и фактические данные, что

Позволяет  руководству отслеживать выполнение бюджетов ивыявлять уязвимые места в деятельности рекламной организации.

Отчеты позволяют оценить результаты деятельности отдельных центров ответственности и рекламной организации в целом.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на принципах комплексного сочетанияпланирования, учета, контроля и анализа деятельности рекламной организации, повышаетуправляемость и адаптивность организации к изменениям внутреннейи внешней среды .

Организация внутреннего аудита. Второе направление системы внутреннего контроля, на нашвзгляд, не менее важное. Это связано с необходимостью осуществления контроля над качествомдеятельности и информационными потоками. С этой целью вводится внутренний аудит, охватывающий все основные процессы финансово-хозяйственной деятельности. [9]

Основными целями функционирования системы внутреннего контроля или аудита финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъектаявляются:

· сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

· своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

· обеспечение эффективного функционирования организации и ее устойчивости и максимального развития в условиях сильной конкуренции. [6]

Функционирование системы внутреннего контроля может сводить к минимуму различного рода риски в деятельности организации.

Достижение целей системы внутреннего контроля обеспечивается реализацией задач, в которых важную роль играют взаимосвязи и взаимодействия различных компонентов, требующих достижения общих или конкретных показателей, по которым можно характеризовать эффективность управления и развитии организации. Основными задачами системы внутреннего контроля (аудита) деятельности являются:

1. Соответствие деятельности организации принятому курсу действий и стратегии.

2. Устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения.

3. Сохранность ресурсов и потенциала организации (внеоборотных активов и оборотных средств), в том числе сохранность систематизированных и обобщенных данных для их использования в управлении.

4. Должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений по сбыту продукции.

5. Безошибочность регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности.

6. Рациональное и экономное использование всех видов ресурсов.

7. Соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной системы внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности [7]

Одной из форм внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности является внутренний аудит. Внутренний аудит — это регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю различных элементов управления финансово-хозяйственной деятельностью, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации. Цель внутреннего аудита деятельности — помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными элементами системы. Под главной задачей внутреннего аудитаявляется обеспечение удовлетворения потребностей органов управления деятельностью в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

Функциональный аудит систем управления проводится для оценки производительности и эффективности в любом функциональном разрезе деятельности. При межфункциональном внутреннем аудите качество исполнения различных функций оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии. Организационно-технологический аудит систем управления выражает проводимый органом внутреннего аудита контроль разнообразных звеньев управления на предмет их организационной и/или технологической (т.е. в плане оценки совокупности применяемых способов, приемов, технологий управления, осуществляемых процедур) целесообразности (рациональности). Аудит видов деятельности предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности, бизнес-проектов с целью выявления возможностей улучшения хозяйственной деятельности. Поэтому такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией.

Следует отметить, что организация приемлемой системы внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний (независимый) аудит.

Таким образом, мониторинг элементов системы внутреннего контроля превращает внутренний аудит в инструмент обратной связи процесса управления. Он является мощным стимулом саморазвития и повышения конкурентоспособности за счет создания системы, обеспечивающей постоянное улучшение деятельности.

Мной разработан и предложен для внедрения метод проведения управленческо-финансового аудита организации, охватывающий наиболее значимые аспекты деятельности.

На рисунке 2 представлена схема основных направлений проведения внутреннего управленческо - финансового аудита рекламной организации:

С целью повышения качества управления и повышения эффективности деятельности организации необходимо внедрение в рекламную деятельность практику адаптационных механизмовуправления. Разработанная и модифицированная методика позволит персонифицировать ответственность руководителей отдельных центров ответственности и повысить эффективность управления организацией в целом. Внедрение системы бюджетирования позволит обеспечить руководство оперативной информацией для принятия своевременных управленческих решений.

Список литературы

1. Андреев В.Д. Практический аудит (справочное пособие). М.: Экономика, 2003. – 342 с.

2. Богомолов А.М., Голощанов Н.А. Внутренний аудит. Организация и методика проведения: Метод. Пособие. – М.: Экзамен, 2004. – 312 с.

3. Бычкова С.М., Карзаева Н.Н. Аудит ситуации, примеры, тесты. М.: Юнити, 2000. – 188 с.

4. Герасименко Г.П. и др. Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ. Ростов-на-Дону: МарТ, 2002. – 364 с.

5. Глушков И.Е. Практический аудит на современном предприятии. М.: Кнорус – Экор, 2000. – 212 с.

6. Дряхлов В.В. Основы аудита М.: Гном и Д, 2001. – 304 с.

7. Лабынцев Н.Т., Ковалева О.В. Аудит: теория и практика. М.: Приор, 2000. – 204 с.

8. Скобара В.В. Аудит: методология и организация. М.: Дело и Сервис, 2002. – 148 с.

9. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. Учебник/ ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. – 239 с.