Чимгентбаева Г.К., Койшыбекова Айдын Бакытовна

Совершенствование менеджмента предприятий через преобразования организационных структур и культур

В странах с исторически эволюционированной рыночной экономикой процесс формирования народного хозяйства начинался с создания мелкого бизнеса, который со временем вырастал до средних и крупных размеров. Во многих работах ученые-экономисты пытались доказать преимущества того или иного вида предпринимательства, однако столь значительных и ощутимых доказательств по поводу превосходств малого, среднего или крупного предпринимательства не было представлено. В действительности лишь выявлено, что малый бизнес более устойчив к кризисным катаклизмам рынка, а крупный бизнес приносит значительные капитальные вложения, тем самым стимулирует инновационные процессы. В последнее время, новые технические достижения в области информационных технологий, развитие рыночных инфраструктур, способствовали развитию широкой сети интеграционных процессов. В настоящее время интеграция переросла в стадию глобализации, поэтому на сегодняшний день превалирующую роль в мировой экономике играют холдинги, концерны, конгломераты, финансово-промышленные группы, транснациональные компании, стратегические альянсы и др.

Ряд ученых высказывает мнение, что малый и средний бизнес может пострадать от глобализации, поскольку она помогает ускоренному внедрению крупного капитала и крупных предприятий в сферы, которые во многих странах освоены преимущественно малым и средним предпринимательством. На наш взгляд, глобализация способствует четкому разделению труда между странами, в итоге – одни страны производят готовую продукцию, другие добывают сырье, а третьи существуют за счет материальной помощи.

В настоящее время процессы инновационных преобразований идут крайне медленно. Унаследованные из советского периода инновационные структуры были приспособлены к прошлому укладу, а именно базировались на предприятиях-гигантах. Поэтому для достижения экономического и технического прогресса нужно восстанавливать крупные предприятия. Создаваемые малые и средние предприятия также не развивают структуру прорывных технологий, для этих целей у них отсутствуют какие-либо источники. Данную возможность могут предоставить только интеграционные взаимодействия. Расцвет любой экономики зависит от достижений НТП и НТР. Поэтому экономика и политика Казахстана должны содействовать различным видам интеграции, способным обеспечить экономический и технический прорыв.

Как признают многие ведущие экономисты, в нынешних условиях, вертикально-интегрированные организационные формы воплощают в себе высшую форму организации общественного воспроизводства.

Главное преимущество вертикальной интеграции производства – это централизация собственности, которая в руках того или иного государства является мощным политическим и экономическим оружием, действие которого особо опасно в условиях глобализации и в преддверии вступления Казахстана в ВТО. Поэтому, прежде чем создавать такие взаимоотношения, нужно подумать с какой страной мы вступаем в эти отношения, и какое место в технологической цепи будет занимать наше предприятие. Если в стране нет завершающего производства по какому-либо добываемому и производимому сырью, то лучше интегрироваться с высокоразвитыми странами, и таким образом добиться большего экономического эффекта. Но, в любом случае, нужно обязательно достраивать в своем государстве недостающие до конечного производства предприятия–цепи. В противном случае усилится сырьевая зависимость государства, и оно постепенно будет ухудшать свое экономическое, политическое и экологическое состояние. А вот, если вертикально интегрируются отечественные предприятия обрабатывающей промышленности, то это надо приветствовать. Лучший вариант вертикальной интеграции - это, когда весь комплекс принадлежит одному государству, а сбыт осуществляется не только внутри, но и вне страны.

Помимо изменений в организационной структуре необходимы преобразования и в организационной культуре. Существуют различные типологии организационных культур. Модель известного английского специалиста в области менеджмента Ч. Хэнди1 описывает четыре идеальных типа организационной культуры, косвенно связывая их с соответствующей структурой организации:

1. Культура власти (или сетевая культура «паутина») основана на сильной власти, сосредоточенной в центре у одного руководителя. Без его приказов в организации ничего не происходит. Для него характерны прямолинейное выполнение работы, агрессивность. Преимущество этой культуры -  высокая скорость принятия решений. Такой тип культуры характерен для малых фирм на ранних этапах их создания и развития, но может быть присущ крупным предприятиям  с хорошо налаженным взаимодействием подразделений.

2. Позиционная, или ролевая культура (или культура храма) в основном присуща крупным государственным или частным предприятиям и  организациям. Власть сосредоточена наверху, колонны – подразделения, поддерживающие власть. Характерно четкое структурирование деятельности. Важна роль, которую выполняет работник. Главное – функция, а не человек. Ценятся и планируются служебный рост сотрудников и смена поколений. Приветствуется искусство коллективной работы. Неприемлемы индивидуализм и агрессивность, а также все, что представляется слишком рискованным и недостаточно структурированным. Характерно письменное общение между сотрудниками/подразделениями, систематизация функций и четкое описание должностных обязанностей. Но вместе с тем в организации возникают проблемы взаимоотношений между отделами и их неэффективного взаимодействия. Структура очень неповоротлива. Решения принимаются медленно, что может быть опасным в кризисной ситуации.

4. Индивидуальная культура (или культура «звезд»), где каждый человек (или подразделение)  является «звездой». Такой тип культуры свойственен организациям, созданным несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. При этом участники объединения работают практически самостоятельно, не взаимодействую друг с другом. Недостатком является неуправляемость или слабая управляемость работников/организации, которая может фактически отсутствовать.

Как отмечает сам Хэнди, в чистом виде подобные типы культур встречаются не так часто, как «дифференцированные» культуры. Применение данной модели ограничено ее описательной природой и косвенным характером взаимосвязи экстремальных типов культур и структур. Другая модель, описывающая различные типы культур, которые превалируют в политике, была предложена А.Вилдавским2. В ней используются два четких критерия, определяющих тип культуры: «сила границ группы» и «количество и разнообразие предписаний для действия». Согласно таким критериям, существуют четыре основных типа организационной культуры:

1. Апатичная. Связи в группе слабые, и существует много предписаний, из-за чего культура группы или организации имеет тенденцию к апатии или фатализму.

2. Соревновательная, индивидуалистическая. Связи в группе слабые, предписаний мало и потому в коллективе царит конкуренция. Стимулы и механизмы рынка играют более важную роль в этой ситуации. Работники действуют в мощном иерархическом поле (полагаются только на власть высшего руководства), могут оказаться совершенно не подготовленными для взаимодействия с конкурирующими подразделениями.

3. Иерархическая, коллективистская. Связи в группе прочны, и существует много предписаний, как вести себя, что порождает сильную организацию с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд.

4. Эгалитарная. Если связи в группе прочны и существует не так много предписаний, культуре свойственна тенденция быть эгалитарной. Руководитель становится менее властным, поскольку все члены группы доверяют друг другу и преследуют одинаковые цели. Планирование  в такой организации принимает коммуникативный  характер, соединяя действующих лиц и помогая им проводить изменения. Достижение взаимопонимания здесь более существенно, чем в иных типах культуры. Сравнивая эти модели, заметим, что они дополняют друг друга и могут быть объединены в одну модель, описывающую взаимосвязь организационных культур и структур (рисунок 2).  Для удобства отслеживания взаимосвязей и переходов одного типа культуры в другой будем использовать матрицу 3 х 3. Полученная модель представляет большее разнообразие промежуточных типов культуры, а также показывает возможные пути их трансформации.3 Такие переходы могут происходить как с течением времени, так и методом «прорыва» на основе принципиальных управленческих решений.

И хотя, как правило, подобные решения выступают  реакцией на какие-либо  кризисные изменения внешней среды, обратное также может иметь место: принятые решения могут служить причиной серьезного кризиса внутри организации.  При этом защитные механизмы сопротивления людей, вовлеченных в процесс перемен, могут привести к углублению кризиса и даже к разрушению самой организации. Поэтому одним из ключевых вопросов, возникающих при диагностике и анализе  процессов изменения культуры и структуры организации, является вопрос о том, как максимально снизить болезненность перемен.

Рассматриваемые модели можно попытаться применить для анализа не только ситуации на организационном  или микроуровне, но и культуры деловой среды в целом. Существует два превалирующих типа культур деловой среды: вертикальный тип, можно сказать казахстанский, с высокой степенью централизации и низкой степенью развития сотрудничества по горизонтали и горизонтальный тип, или западный, с низкой степенью централизации и высокой  степенью развития сотрудничества по горизонтали.

Некоторые отличия в интерпретации типов культур в рассматриваемых моделях обусловлены тем, что модели Хэнди и Бернса-Сталкера4 описывают процессы на микроуровне, а модели Вилдавского на макроуровне. Однако подобные модели не учитывают еще один важный критерий или фактор, во многом определяющий формирование того или иного типа культуры и в особенности ее предпринимательский характер, а именно, наличие механизма обратной связи между «линейными» подразделениями организации и органами высшего руководства компании.

Этот, третий критерий подразумевает ответы на вопросы о том, уравновешивается ли «сила давления высшего руководства» наличием и функционированием системной обратной связи, реагирует ли высшее руководство на такого рода обратную связь и в конечном счете способна ли организация / система в целом перестроить свою работу в зависимости от результатов обратной связи, то есть внедрять инновации и адаптироваться к изменениям.

Без обратной связи не способна существовать ни одна система. Наличие или отсутствие этой функции является ключевым различием открытых и закрытых систем. Важнейший смысл понятия организации как открытой системы заключается именно в ее позитивной способности перестраивать свою работу на основании данных обратной связи об изменениях внешней и внутренней среды организации. Закрытые же системы, по своему определению, такой характеристикой не обладают. На  практике нет чисто закрытых систем, поэтому нужно выделить «закрытые открытые» системы, обладающие функцией обратной связи (таблица ).

Таблица

Отличие открытых и «закрытых открытых» систем и характер их функций обратной связи

Именно критерий или фактор наличия и характера функционирования обратной связи может, на наш взгляд, рассматриваться как принципиальное отличие казахстанской и западной деловых культур, и, возможно, именно здесь нужно искать внутренние  «точки роста», воздействуя на которые, реально получить какие-либо ощутимые результаты.

Литература

1. Handy Ch. Understanding Organisations). L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191

2. Wildawsky A. Choosing Preferences by Constructing Institutions: A Cultural Theory of Preference Formulation. – American Political Science Review, 1987, vol. 81, p. 3-21

3. Greiner L. Evolution and Revolution as Organisations Grow. – Harward Business Review, 1972, № 4, p.37

4. Burns T. and Stalker G. The Management of Innovation. L.: Tavistock, 1966, p. 9-10