Новиков Ю.В., Власов М.П.

Особенности альтернативного прогнозирования деятель-ности малых предприятий

В любой экономике на долю малого бизнеса приходится существенная часть валового внутреннего продукта. Малые предприятия, являющиеся частью малого бизнеса, играют несоразмерно большую своему названию роль в экономике. Малые предприятия составляют особый сектор экономики, который способствует социальной стабильности, что особенно важно во времена экономического кризиса. К малым обычно относят предприятия с небольшой численностью работающих и с весьма ограниченной величиной выручки. В Российской Федерации, например, к малым относят предприятия, у которых среднегодовая численность работников не превышает 100 человек, предельное значение выручки от реализации товаров, работ, услуг не более до 400 млн. руб. в год. Для малых предприятий также определены ограничения по структуре уставного капитала [4]. Именно во время кризиса наблюдается рост предпринимательской активности, что способствует увеличению числа малых предприятий, и тем самым росту занятости.

Этот сектор экономики создает необходимую конкурентную среду, способен быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры, заполнять существующие и появляющиеся рыночные ниши, создает дополнительные рабочие места, является основным источником формирования среднего класса, то есть порождает социальную базу современного общества. Роль малых предприятий трудно переоценить, так как они:

§ обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка;

§ способствуют более глубокой специализации и кооперации, без которых немыслима высокая эффективность;

§ способны не только быстро заполнять образующиеся рыночные ниши, но и сравнительно быстро окупаться;

§ поддерживают среду и дух предпринимательства, без которых современная экономика невозможна.

Важность малых предприятий определяется еще и тем, что, ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь для своего существования малым предприятиям надо получать средства к существованию, а значит получать достаточную прибыль за счет своих конкурентных преимуществ.

В большинстве стран правительства уделяют огромное внимание развитию малых предприятий, так как зачастую они обеспечивают существенную часть дохода бюджета. Предпринимательство, как одна из форм взаимоотношения в обществе способствует не только повышению материального благополучия, но также повышению духовного потенциала общества.

Стратегическое управление деятельностью малых предприятий имеет свои отличительные черты, так как они не являются просто уменьшенной копией больших компаний. Характерными особенностями малого предприятия считаются:

– относительно небольшая доля рынка его продукции;

– управление собственником или партнерами-собственниками лично, а не через формальную структуру;

– ограниченный доступ к рынку финансовых ресурсов.

Названные особенности малых фирм определяют специфику стратегического управления ими:

§ большая волантильность объемов выпуска продукции с сохранением достаточной рентабельности;

§ большая оперативность принятия решений на возникающие возмущения внешней среды;

§ динамичное изменение архитектуры предприятия;

§ преобладание неформальных приемов управления и нечеткая система распределения полномочий и ответственности;

§ особая роль управляющего-собственника, который принимает единолично все ответственные решения;

§ острая нехватка финансовых ресурсов, особенно на начальном этапе функционирования;

§ компактная система стратегий.

Поэтому процесс управления развитием малого предприятия, как любой открытой социально-экономической системой, начинается с прогнозирования изменения его внешней среды. В свою очередь прогнозирование для малого предприятия, как и любой другого, исходит из определения основных элементов его внутреннего и внешнего пространства. После того, как эти элементы определены, необходимо выделить те из них, которые являются наиболее важными, так называемыми критическими точками состояния малого предприятия, а уже затем необходимо собрать информацию об этих критических точках. К критическим точкам относятся такие состояния малого предприятия, при которых возникает настоятельная необходимость проведения организационных изменений, связанных с диверсификацией деятельности. К таким состояниям следует отнести, прежде всего, необходимость обновления ассортимента продукции из-за падения спроса, а также возникшие возможности расширения ассортимента продукции или увеличения масштабов производства. В свою очередь только обновление продукции, не говоря уже о других отмеченных причинах, порождает изменение технологии, обновление основного капитала, увеличение оборотных средств, изменение численности и профессионально-квалификационной структуры персонала. Возникающая ситуация приводит к необходимости изменений, прежде всего, в производственной и логистической структуре малого предприятия, а уже потом в управленческой и организационной. Отличительной особенностью этих трансформаций архитектуры малого предприятия является оперативность их проведения. Причем из-за сравнительно малых масштабов деятельности ряд структур могут, и часто оказываются, инвариантными к изменениям производственной деятельности. Если для большого бизнеса изменения в ассортименте и объеме выпуска приводят к большим и дорогостоящим изменениям в архитектуре всей компании и связаны с приостановкой ее деятельности, то для малых предприятий наблюдается другая тенденция. Сравнительно большие изменения в производстве и логистике не влекут кардинальных изменений в управлении и организации.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер – внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда малого предприятия содержит следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности малого предприятия, его возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду малого предприятия.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов малого предприятия с участниками рынка, с которыми есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на предприятие:

§ поставщики необходимых экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работников, затем клиенты – потребители продукции, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция);

§ конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Иначе рабочую среду организации называют микросредой фирмы.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с малым предприятием напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса иногда называют «экологией фирмы» или макросредой фирмы. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют четыре основные группы факторов общей среды – экономические, технологические, правовые, социальные. Каждая из этих групп, в свою очередь, тесно связана с остальными и воздействует на них.

Полученная таким образом информация должна быть оценена с целью выявления отрицательных и положительных последствий воздействия на будущую деятельность малого предприятия. Для определения возможных вариантов развития малых предприятий, функционирующих в условиях повышенной нестабильности внешней и внутренней среды бизнеса, наиболее адекватным способом описания возможных состояний и проблем будущего более предпочтительным является не традиционное, а альтернативное поисковое прогнозирование. Под прогнозированием понимается определение возможных состояний среды малого предприятия (рис. 1.). Прогнозирование предшествует планированию, которое и определяется действия по достижению желательного состояния малого предприятия исходя из прогнозируемого состояния среды. Прогнозирование применяется на этапе стратегического анализа внешней среды для выявления предпосылок для формирования и реализации стратегии малого предприятия.

Традиционный прогноз, или экстраполяция основывается на переносе в будущее параметров и тенденций развития малого предприятия в прошлом, то альтернативный, или инновационный подход к прогнозированию исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, поэтому возможны несколько вариантов будущего развития организации.

Если вероятность прогнозируемых событий велика, или, другими словами, малое предприятие рассчитывает на высокую степень определенности будущего состояния среды, то прогноз содержит только один вариант развития, т. е. является инвариантным. Обычно инвариантный прогноз основывается на экстраполяции, т.е. простом продолжении сложившейся тенденции.

Рис. 1. Виды прогнозов

Вариантный прогноз основан на предположении о значительной неопределенности будущей среды и, следовательно, о наличии нескольких вероятных вариантов развития.

Очевидно, что альтернативное поисковое прогнозирование, являющееся наиболее адекватным способом предвидения будущей среды малого предприятия. При этом каждый из вариантов развития учитывает специфическое состояние будущей среды малого предприятия и, исходя из этого, определяет основные параметры его бизнеса.

Каждый вариант будущего состояния малого предприятия целесообразно оформлять в виде особого сценария [2], под которым понимается «подробное описание последовательности предполагаемых событий с определённой степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора». Как правило, для любой ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний – наиболее вероятный.

Процесс составления сценария, как правило, состоит из нескольких этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка проблемы.

Проблема, выбранная для анализа, должна быть определена так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация.

Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.

Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее малого предприятия.

Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды малого предприятия.

После того, как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить возможное состояние этих факторов в будущем исходя из намеченных малым предприятием целей.

Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными и амбициозными.

Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей.

Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений.

Если на третьем этапе определялось будущее состояние среды и ее влияние на малое предприятие исходя из собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определятся исходя из их текущего состояния и предполагаемых изменений.

Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

– высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

– наличие большого числа значимых переменных;

– высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.

На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Завышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий.

Разрушительное событие – это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т. д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т. д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

Седьмой этап. Установление последствий.

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий малого предприятия.

Выбранный сценарий прогнозирования определяет степень изменения архитектуры малого предприятия. Таким образом, свойство, позволяющее любой системе (в том числе малому предприятию) приспосабливаться к изменению окружающей среды, называется адаптивностью, а точнее – пассивной адаптивностью. (В отличие от способности системы приспосабливать к своим нуждам окружающую среду, называемой активной адаптацией.)

Это свойство проявляется в процессе взаимодействия малого предприятия с окружающей средой и характеризует его динамические качества. Чем меньше изменения внешней среды приводят к изменениям архитектуры малого предприятия, тем выше его адаптивные свойства. Благодаря адаптации малое предприятие приобретает устойчивость и способность к выживанию [1].

Для того, чтобы процесс адаптации малого предприятия к новым условиям окружающей среды был целенаправленным, им необходимо управлять. Управление малым предприятием с целью приспособления его к быстро меняющимся условиям внешней среды для обеспечения устойчивости и выживаемости будем называть адаптивным управлением.

Адаптивное управление является разновидностью стратегического управления, которое определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Формируемые при этом стратегии выступают не функциями времени, а в первую очередь функциями направления, т. е. они не просто сосредоточены на определенном периоде времени, а включают совокупность основополагающих идей развития малого предприятия. Периоды времени, на которые формируются эти стратегии и разрабатываются стратегические планы, не обязательно должны быть длительными. В некоторых случаях, когда малые предприятия фирмы действуют в условиях высокой неопределенности, они могут быть среднесрочными.

Применение на малых предприятиях адаптивного управления как особой разновидности стратегического управления обусловлено их технико-экономическими особенностями и спецификой стратегического управления [3].

Рассмотренные проблемы альтернативного прогнозирования деятельности малых предприятий позволяют сделать следующие выводы.

Использование механизмов адаптации предполагает разработку для той или иной ситуации конкретных вариантов действий. При этом в качестве формализованного метода исследования поведения системы в целом выступают сценарии. В условиях нестабильного состояния внешней среды, характерного для деятельности малого предприятия, его стратегия может быть сформулирована лишь в ситуационной форме в виде сценария по принципу: что произойдет, если события будут развиваться соответствующим образом.

Форма сценария позволяет, во-первых, наметить вероятное направление развития на основе предсказаний и предположений, а во-вторых, придать наглядность альтернативным вариантам развития событий и использовать их в качестве основы для принятия управленческих решений.

При сценарном подходе к построению процедур стратегического управления малое предприятие рассматривается как некая открытая система, успех деятельности которой зависит не только от внутренних факторов, связанных с организацией хозяйственной деятельности, повышением производительности труда, выявлением резервов снижения издержек хозяйственной деятельности, но также определяется еще и тем, насколько удачно предприятие в своей деятельности может приспособиться к особенностям поведения внешнего окружения.

Адаптивный характер альтернативного прогнозирования и обеспечивает возможность определения действий на случай непредвиденных обстоятельств.

Литература

1.Власов М. П. Моделирование финансовой устойчивости фирмы. Вестник Инжекона. Серия: экономика. Выпуск 3(30), 2009.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: Проспект, 2010.

3.Новиков Ю. В. Основы теории и методологии адаптивного управления малыми предприятиями. Монография – СПб.: Астерион, 2009.

4. Федеральный закон от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»