Гончарова Э.А., Болова И. С.

Инструментарий и технология организационной диагностики бизнеса

Россия, СПб государственный экономический университет

Инструментарий и технология организационной диагностики

бизнеса

Необходимым этапом организационного развития и изменения управленческой технологии независимо от её объекта, предмета, цели является определение состояния организационного потенциала, средством которого служит диагностика.

Структура крупного предприятия включает многочисленные подразделения, действующие подобно самостоятельным организациям, но, тем не менее, объединённых общими производственными задачами, поэтому диагностику их функционирования можно рассматривать как диагностику предприятия в целом.

Диагностика не ставит целью получение нового знания, она призвана зафиксировать текущее состояние по определённым параметрам и оценить его с позиции представления об «идеальном» состоянии. В процессе диагностики необходимо определить проблемное поле предприятия, его границы и структура, которые были выявлены в результате экспертного опроса разных позиционных групп (руководители, специалисты), а также распределить комплекс проблем по степени их значимости.

Анализ проблем, по нашему мнению, является приоритетным в построении диагностической модели, одним из требований к которой представлена комплексность. Требование комплексности означает, что в процессе диагностики необходимо изучить предприятие всесторонне: его окружающую среду (вышестоящие, смежные организации), управление, цели и планы, ресурсы, финансы, рынок, продукцию, кадры.

На наш взгляд, одной из основных задач исследователей, работающих в парадигме организационного развития, является интеграция личных потребностей и интересов персонала с целями и задачами предприятия в деле повышения эффективности его деятельности. В этой связи ещё одно определение диагностики может быть следующим: диагностика – это процесс сотрудничества между членами предприятия и исследователем, который собирает первичную социологическую информацию, анализирует её и делает первые выводы для активного планирования изменений в деятельности предприятия. Таким образом, диагноз может быть направлен на вскрытие причин специфических проблем или общего анализа функционирования предприятия или его отдельного подразделения.

Предварительная диагностика своей целью имеет выяснение проблем, определение узких мест предприятия и составление программы будущих изменений. Предварительную диагностику целесообразно проводить как общую, то есть исследовать всё предприятие. На этапе предварительной диагностики необходимо определить главные направления решений, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решить выявленные проблемы, в какой очерёдности их следует решать; каков инструмент решения данных проблем и т.д.

Текущая диагностика представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием. Применение данного вида диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5-15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие.

Общая диагностика предоставляет знания о структуре проблем и о сильных сторонах предприятия.

Частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем или на одну из них, выявляя причины её возникновения, состояние и возможности решения.

Анализируя управленческую деятельность в рамках любого предприятия, принято исходить из следующих принципов и представлений: - Функция руководителя – направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности, предполагающими непосредственный контакт с подчинёнными. - Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество персонала, чтобы управление им занимало всё его внимание, и в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому. - Количество звеньев управления на любом предприятии должно быть минимальным. - Исполнители должны заниматься ограниченным числом чётко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данного предприятия, подразделения.

По мнению авторов, начинать диагностическую работу с построения алгоритма управления процессами организационного развития предприятия. Любую проблему или ситуацию можно измерить, главное на этом этапе – правильно выбрать критерий и определить исходную позицию или основание. Правильно измеренная проблема влечёт за собой создание адекватной программы изменений. Основная задача диагностики, таким образом, состоит в выявлении сил и факторов, которые вызываю проблему, то есть причину. Как следующий шаг, выявить существенные взаимосвязи, определить потенциал предприятия в решении возникших проблем. Затем необходимо определить возможные направления дальнейших действий. Таким образом, одна из целей диагноза – это подготовка и планирование изменений.

Реализация указанных подходов подразумевает наличие первичной социологической информации, сбор которой является неотъемлемой частью диагностики и производится с помощью различных методов. Существуют четыре основных метода сбора первичной информации: анкетирование, интервьюирование, наблюдение и анализ документов. Структура проведения диагностики допускает произвольный порядок использования методов, поскольку каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.

Целевая направленность использования методов сбора информации заключается в измерении социальных фактов, служащими индикаторами исследования. Измерение зачастую действительно помогает разобраться в ситуациях, с которыми мы имеем дело, и определить подходящие направления действий для достижения поставленной цели. В то же время нередко измерение само по себе не приносит ожидаемых результатов. Измерение не является самоцелью, цель – повышение эффективности, производительности. Система измерения служит инструментом, позволяющим направить ограниченные ресурсы туда, где от них можно получить наибольшую выгоду. Вначале идёт стадия осознания самой проблемы. После осознания проблемы и принятия решения о некоем планомерном усилии, направленном на повышение производительности, необходимо понять связь измерения производительности с другими системами измерения и анализа, которыми уже располагает предприятия. Далее необходим набор основных показателей, позволяющих сосредоточить внимание на тех подразделениях предприятия, которые находятся в доминирующем положении.

После получения результатов измерения ставится диагноз или даётся оценка. При оценивании необходимо учитывать основные потребности предприятия и его политику. После завершения стадии оценивания, выявления проблем и возможностей их решения в определённых областях, анализа ресурсов для осуществления изменений исследуются и применяются методы оптимизации. Если достигнуты некоторые успехи в оптимизации работы, разумно придать их гласности, чтобы повысить степень осознания проблемы служащими и интенсифицировать степень реализации её решения.

Сбор диагностической информации начинается с наименее формализованных технологий, таких как исследование записей компании, продвигаясь далее к более формализованным методам, таким как интервьюирование и анкетирование. Предварительно собранная информация является источником построения интервью и анкет. Использование этих методов даёт возможность эффективно проводить основные диагностические исследования, изучая записи предприятия, продвигаясь в глубину оценок восприятия ситуации участниками, вычленить проблему и затем принимать решение об организационном изменении. Таким образом, зависимость и взаимодополняемость методов оценки персонала и организационного развития даёт комплексное представление о деятельности предприятия и его подразделений.

Выводы, включающие в себя данные диагностики предприятия и его подразделений, предполагают построение алгоритма управления объектом. Основная диагностическая модель представляет собой объединение нескольких конструкций и сопровождает диагностику на трёх уровнях: во всём предприятии, в подразделениях последнего и по индивидуальным рабочим позициям.

В процессе диагностики сталкиваются с множеством проблем, имеющих различную природу, поэтому возникает необходимость выбрать среди этого множества ключевую проблему.

Основная задача диагностики, таким образом, состоит в выявлении сил и факторов, которые вызываю проблему, то есть причину. Как следующий шаг, выявить существенные взаимосвязи, определить потенциал предприятия в решении возникших проблем. Затем необходимо определить возможные направления дальнейших действий. Таким образом, одна из целей диагноза – это подготовка и планирование изменений. Выводы включают в себя данные диагностики предприятия и его подразделений, и предполагают построение алгоритма управления объектом. Основная диагностическая модель представляет собой объединение нескольких конструкций и сопровождает диагностику на трёх уровнях: во всём предприятии, в подразделениях последнего и по индивидуальным рабочим позициям.

Диагностическая модель строится с помощью четырёх системообразующих факторов:

· реальные интересы лидера предприятия; коллектив и его собственный интерес (интересы позиционных групп);

· товар, который производится. Он же определяет и тип сотрудника, эффективного в производстве данного вида продукции. Технологию производства и место товара на рынке; внешняя среда предприятия: социальная, демографическая, культурная, политическая ситуации.

Диагностические модели могут быть построены на основе информации, описанной различными источниками о микроорганизационном поведении (должностные инструкции, положения о функционировании подразделений, стандарты качества и т.д.), лидерство, система мотивации. Практика разрешения проблем, групповая динамика, структурная работа и карьерное развитие. Существуют модели для диагностирования организационной структуры и стратегии, а также взаимодействия предприятия с внешней средой.

Заключительной частью диагностической модели, по мнению автора, является планирование возможных изменений в структуре предприятия. Следовательно, основной линией диагностической модели является изучение специфических организационных процессов, таких как, например, решение групповых проблем. В пределах указанной части диагностической модели должны рассматриваться три уровня анализа: во всем предприятии, в подразделениях и по индивидуально-рабочим позициям.

РОССИЯ: (Для граждан России)

Валюта платежа : российские рубли Получатель: ООО Руснаучкнига 308023 , г.Белгород , пр-т. Б.Хмельницкого , 135/69 А р/с 40702810800006496200 в Белгородском филиале Московского коммерческого банка ЗАО Москомприватбанк , ИНН 3123103932, к/сч 30101810400000000342 в отделении №2 Московского ГТУ Банка России,г.Москва КПП 312301001 , ОГРН 1043108001551 , БИК 044585342 ИНН банка 77130033871