Новаторов В.Е.

Условия и факторы взаимодействия персонала и руководителя организации в контексте интернального маркетинга

Д. п. н., проф. Новаторов В.Е.

Санкт – Петербургский государственный университет

кино и  и телевидения , Россия

Условия и факторы взаимодействия персонала

и руководителя организации в контексте

интернального маркетинга

Сердцевиной любого товара всегда является первая его ипостась – товар по замыслу. В нашем случае речь идет о том, какими мы являемся и/или представляемся  самим себе на стадии выхода на рынок труда, как мы себя позиционируем на избранном сегменте рынка , как оценивается наш  профессиональный потенциал, наш деловой, творческий багаж.

К моменту выхода специалиста на рынок труда он уже состоялся как личность. В ее, личности, формировании и развитии участвовали семья, дошкольные учреждения, общеобразовательная школа, воинский коллектив,  специальное учебное заведение. Свою роль в социальном «созревании» сыграли внешкольные учреждения, общественные организации, учреждения искусства, средства массовой информации и др. Итогом общих усилий и разностороннего влияния выступает  личность , « готовая к употреблению» .

Современного специалиста невозможно  себе представить  иначе, как высокообразованного и культурного человека. О какой культуре идет речь?

Во-первых, об общественно-политической культуре, предполагающей наличие у претендента на ту или иную должность необходимых знаний, представлений, взглядов и убеждений по проблемам современной общественно-политической жизни в стране и за рубежом. Уровень политической культуры проявляется в общественно-политической активности личности: участие в собраниях, общественных акциях вне организации (выборы, демонстрации, выражение солидарности и пр.), непосредственное участие в работе движений, фондов, объединений, ассоциаций и т.п.

Во-вторых, о профессиональной культуре, основанной  на современных профессиональных знаниях, умениях и навыках, на стремлении к непрерывному профессиональному образованию (повышение квалификации, переподготовка, поствысшее и иное дополнительное образование), овладению смежными профессиями, участию в рационализации и изобретательстве, соблюдению трудовой и технологической дисциплины. Нелишне здесь упомянуть и о наставничестве, взаимопомощи и взаимовыручке в повседневной работе.

В-третьих, о нравственной культуре. Мы почему-то стесняемся говорить сегодня о патриотизме (хотя бы фирменном!), коллективизме , гуманизме (а он начинается именно с проявления терпимости и лояльности по отношению к коллегам), уважительном отношении к женщине, к старшим по должности и возрасту. Неправомерно забывать и о таких понятиях, как профессиональный долг, служебный этикет, тактичность и т.д. Если сотрудник организации не овладел основами нравственной культуры и не научился культуре общения со своими коллегами, как он станет работать с потребителями, общаться с партнерами, взаимодействовать с посредниками, состязаться с конкурентами?

В-пятых, о физической культуре . И дело здесь, как можно подумать, вовсе не вброской внешности, физическом совершенстве, физической красоте.

Говоря о физической культуре, мы имеем в виду здоровый образ жизни, культуру питания, взвешенное отношение к спиртным напиткам, однозначное отрицание наркотической зависимости, профилактику различных заболеваний, оптимальный режим труда и отдыха, а если позволяет здоровье – занятия физической культурой и/или спортом, хотя бы на уровне «группы здоровья». Можно было бы поставить вопрос и о культуре психологической, о культуре правовой, культуре экологической, однако и приведенных положений достаточно для того, чтобы понять: речь идет об идеальной личности или, говоря маркетинговым языком, о товаре по замыслу.

А то, что принятый в организацию работник представляет собой  на самом деле, – это уже товар в реальном, исполнении. Здесь оценку даем уже не мы, а нам. Дают наши педагоги, наши коллеги по работе, наш реальный или потенциальный потребитель, т.е. работодатель, руководитель приглашающей нас организации. Но и здесь легко ошибиться, впасть в заблуждение. Даже выпускник авторитетного учебного заведения, имеющий к тому же красный диплом, не всегда оказывается столь же отличным работником.

Что касается «разработки» личности как товара, то в этой части маркетинга есть как общее, так и особенное. Общим для каждого из нас является то, что все мы, или, по крайней мере, большинство, – дети своей страны, люди своего времени, члены своего общества и пр. и пр. Каждый из нас – противоречивая смесь наследственности, окружающей  проблемной среды и  не всегда системного воспитания. Но для каждого взрослого человека всегда существовал (и большинством из нас использовался) важнейший «трехзвенный» фактор формирования личности (разработки товара) – самообразование, самовоспитание и саморазвитие. В этом плане к полученному в детстве образованию и воспитанию и врученному в вузе диплому хорошо бы присовокупить профессиональный багаж, обретенный каждым из нас в результате самообразования, самовоспитания и саморазвития. И все это вместе взятое развивать и совершенствовать, в особенности, если у нас имеются серьезные профессиональные и служебные притязания…

Разрабатывая собственную товарную политику, мы должны своевременно позаботиться и об упаковке товара. Что сие означает применительно к человеку, желающему укрепить свои позиции на профессиональном рынке?

Во-первых, быть готовым продемонстрировать свои профессиональные знания, умения и навыки. Именно продемонстрировать, а не предъявить диплом об окончании. Это могут быть: выполненные, в порядке испытания, срочные разовые работы, прохождение тестирования или собеседования, авторитетные рекомендации специалистов и т. п.

Во-вторых, уметь четко и определенно изложить свои творческие планы, профессиональные притязания, условия работы, которые бы нас, скорее всего, устроили.

В-третьих, продемонстрировать полный порядок в «личном деле», наличие всех необходимых для трудоустройства документов, содержащих требующуюся информацию о нашей профессиональной деятельности, семейном положении, месте регистрации.

В-четвертых, продемонстрировать свободное владение профессиональным языком, терминологией, а еще лучше – обнаружить достаточную информированность в разрезе избранной профессии и предполагаемой работы по месту трудоустройства, назначения или повышения по службе.

В-пятых, иметь приемлемый для оговариваемой работы или должности внешний вид, включая одежду, обувь, прическу, аксессуары, грим и т.п. Здесь одинаково нежелательны как излишняя вычурность, так и чрезмерная убогость.

В более выгодном положении оказывается личность в ипостаси «товар с подкреплением». Здесь имеются в виду второй диплом или вторая профессия, дополнительные черты и качества личности (авторитетность в профессиональной среде, творческая известность, значительный стаж работы в избранной сфере и пр.). Чем больше таких подкреплений, тем проще нам трудоустроиться, продвинуться по службе, получить приличное назначение и/или достойное материальное вознаграждение за свой труд.

При остром дефиците рабочих мест в  и отсутствии перспективы продвижения по службе в собственной организации нам придется согласиться едва ли не на любую зарплату: выживание важнее прибыли!

Если наши специальность или профессия востребованы, если у нас нет конкурентов, если есть возможность совмещать две должности, можно пойти и по пути максимизации заработка. Много зарабатывать сегодня не должно быть стыдно. Стыдно плохо работать при хорошем заработке.

Желая удержать за собой каким-то образом завоеванный сегмент рынка и не впустить в освоенные пределы конкурентов, можно согласиться и на скромную заработную плату. Маленький заработок часто вполне компенсируется содержанием работы, глубокой привязанностью к избранной профессии.

Иногда при заключении контракта нас просят назвать «свою» цену. В этом случае цена может быть «назначена» нами ,исходя из ощущаемой стоимости, т.е. наших профессиональных данных, их уникальности и неповторимости. Однако здесь всегда есть опасность переоценить свои возможности.

Существует так называемая «цена проникновения». Если нас в профессиональной среде еще мало знают, имеет смысл согласиться работать и за скромную зарплату. Постепенно, когда мы проявим себя должным образом и нами станут дорожить, размер заработной платы будет, скорее всего, расти, а возможно и определяться нашими собственными условиями. Напротив, если наша квалификация, наш имидж, наша репутация  высоки и с востребованы было бы глупо не воспользоваться ситуацией и не «снять сливки».

Во всех случаях полезно изучать возникающую конъюнктуру спроса, проявлять гибкость и вырабатывать определенную тактику поведения, с тем, чтобы не растрачивать свой профессиональный багаж бесплатно и в то же время не прослыть рвачом. Последнее никак не повысит нашего имиджа, скорее наоборот.

В советскую пору вопросы трудоустройства и карьеры выпускника специального учебного заведения отрасли решались достаточно просто: были заявки с мест; формировался план распределения специалистов, который направлялся в вузы и училища культуры; писались характеристики на выпускников; на распределение приезжали «покупатели» – представители районных, городских, областных и т.п. органов и ведомств… Прибыв к месту работы, молодой специалист предъявлял свои права на обещанную должность, соответствующую ей заработную плату, оговоренные ранее жилищные условия, получал подъемные и пр. Если оговоренные при распределении условия выполнялись, специалист закреплялся, адаптировался и «приступал» к творческому росту. С годами осуществлялись повышение квалификации, переподготовка, продвижение по службе. Если же специалиста что-то не устраивало, он покидал место работы. Рыночные отношения существенно изменили картину. На специалистов возникли спрос и предложение. Они и решают сегодня творческие судьбы, определяют продвижение и карьеру.

Нам известно, что, к примеру, изделия могут иметь товарную марку. В понятие «товарная марка» будут в данном случае входить название учебного заведения, которое мы окончили, наши почетные звания и титулы, ученые степени, государственные и иные награды, которых мы удостоены. Наши профессиональные возможности, потенциальные пути и способы использования наших знаний, умений и навыков, имеющиеся у нас смежные профессии, а в ряде случаев и уникальные способности, возможность выполнять, при необходимости различные работы и т.д., могут рассматриваться в качестве нашего профессионального ассортимента. Если у нас имеется в этом плане определенный «запас прочности», нам легче и найти работу , продвинуться по службе,  сделать карьеру.

Как и всякий иной товар, личность имеет свой жизненный цикл. Решая проблемы самомаркетинга, следовало бы трезво оценивать собственные возможности и не впадать в самообман. Профессиональные знания, обретенные однажды навыки выполнения той или иной работы имеют пределы своего применения и использования. Рано или поздно наступает момент исчерпанности, а отсюда и невостребованности. Но если человек постоянно работает над собой, его жизненный цикл может быть и продлен, однако всегда в разумных пределах. Глупо и нелепо настаивать на пребывании в должности или выдвижении на оную, если мы отстали от жизни, не владеем современными технологиями, не совершенствуем своего профессионального мастерства, полагаясь на стаж работы. А ведь не всякий стаж – опыт.

Современному специалисту приходится овладевать не только приемами самомаркетинга, но и технологиями самоменеджмента.

Самоменеджмент – это система самосовершенствования, направленная на непрерывность самообновления, саморазвитие нового менталитета и самореализацию творческого потенциала. Он, в частности включает:

целевую самоориентацию, системную самодиагностику, самопознание, самооценку, самопрогнозирование, самообучение, самооздоровление, самовоспитание, самоуправление, самомобилизацию, самообновление, самоимиджирование, самоактуализацию, самоопределение, самопрезентацию, самореализацию, самоакмеологизацию …

Многое в творческой судьбе молодого специалиста зависит и от руководства организации, принявшей на работу нового сотрудника.

Даже если в организации создана и успешно функционирует маркетинговая служба, её руководителю все равно приходится лично разрабатывать и внедрять маркетинговые технологии, принимать и проводить в жизнь решения маркетингового характера. Маркетинговая служба ориентируется в своей деятельности преимущественно на внешнюю среду и  н внешний потребительский спрос; интернальный же маркетинг  направлен на персонал организации, на создание благоприятных условий для осуществления работающими в фирме , организации людьми своих профессиональных функций и социальных ролей. В центре внутрифирменных маркетинговых планов и программ стоит руководитель организации.

С полной определенностью можно утверждать: в интернальном маркетинге успешным может быть не каждый администратор, но человек высокообразованный, инновационно мыслящий, достаточно продвинутый и в менеджменте, и в маркетинге. Функции руководителя широки и многообразны. Одним из наиболее продуктивных подходов к их анализу  в теории управления считается модель Д. Стокмана, которую мы приводим ниже с некоторыми сокращениями. Итак, руководитель призван :

Планировать – принять порядок действий:

установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать);

определить желаемые конечные результаты;

решить, как и когда достичь цели (развить стратегии);

выстроить приоритеты последовательности и времени конкретных шагов (составить программу);

выделить ресурсы;

стандартизировать методы;

принять постоянно действующие решения по важным, часто встречающимся вопросам (сформировать линию поведения);

Организовывать – построить работу для эффективного выполнения цели:

разработать устав (установить организационную структуру);

определить линии связи для облегчения координации (описать взаимоотношения);

определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание должностей);

определить квалификации специалистов на каждую должность (установить квалификации должностей).

Работать с кадрами:

набрать компетентных людей на должности в организации (подобрать);

познакомить новых людей с ситуацией (сориентировать);

выработать навыки инструктированием и практикой (обучить);

помочь улучшению знаний, подходов и навыков (развить);

Направлять – координировать действия для получения желаемых результатов:

установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);

убеждать и вдохновлять людей на принятие желательных действий (мотивировать);

прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать);

стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями).

Контролировать – обеспечить продвижение к цели согласно плану:

определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить систему сообщений);

выявить условия для надлежащего исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения);

определить степень отклонения от целей и стандартов (измерить результаты);

откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (предпринять корректирующие действия);

вознаградить или наказать (оценить).

Многие из приведенных положений носят четко выраженный маркетинговый характер. Установлено, что руководитель, занимаясь управленческой деятельностью, выполняет свыше 500 различных операций в течение только одного рабочего дня. Прямо или косвенно он причастен к научному прогнозированию; он первый, кому небезразлична судьба организации, перспективы и стратегия ее деятельности. При выходе фирмы на рынок услуг руководитель непосредственно включается в анализ рыночной ситуации, участвует в организации маркетинговых исследований, сегментировании рынка услуг, выборе целевых сегментов для предстоящей деятельности фирмы, нередко лично занимается позиционированием оказываемых фирмой услуг. Даже при наличии планирующего структурного подразделения в организации, руководитель вынужден лично  участвовать в планировании работ организации, определении её объемов деятельности и сроков выполнения . Подчас за руководителем последнее слово в вопросах согласования деятельности отдельных структурных подразделений организации, координации совместной работы с партнерами и смежниками. Руководитель поддерживает функциональные связи с внешней средой, через него вышестоящее руководство осуществляет контролирующую деятельность по отношению к подведомственным организациям. В то же время руководитель осуществляет контроль за работой структурных подразделений организации и отдельными работниками.

Косвенно причастен руководитель и к учету того, что сделано коллективом за тот или иной отрезок времени. На протяжении всего управленского цикла руководителю приходится заниматься анализом деятельности организации, ее подразделений, специалистов и технических работников. Наконец, главная его миссия – руководство персоналом организации. Разумеется, в разных странах это происходит по-разному. Мы попытались отобразить некоторые различия в ниже приведенной таблице 1.

Таблица 1

Российский менеджмент сравнительно недавно вступил в пору своего формирования. Здесь делаются первые шаги, создаются пробные системы, накапливается первый опыт. Два момента на этом этапе представляются, особенно важными: решительный отказ от отвергнутого самой жизнью отечественного опыта административно-бюрократического руководства предприятиями, учреждениями и организациями и настойчивое изучение зарубежного опыта управления и менеджмента, творческое его развитие, адаптация к местным условиям деятельности и управления с учетом всего лучшего, что накоплено на передовых российских предприятиях руководителями-новаторами.

Если творческое заимствование зарубежного опыта управления не вызывает каких-либо возражений и непреодолимых преград, то отказ от наносного и отжившего в собственном отечественном опыте происходит болезненно, поскольку в данном случае мы имеем дело с перестройкой сознания, изменением не только мотивов деятельности руководителей, но их нравственных принципов, их деловой и профессиональной этики. Ни для кого не секрет, что основательные профессиональные знания, умения и навыки до настоящего времени уживаются у иных руководителей с весьма сомнительными нравственно-этическими качествами.

Приписки, очковтирательство, взяточничество, протекционизм, хищение или присвоение государственной собственности, накопление «не отмытых» денег, приобретение за счет предприятия машин в личное пользование, дачных участков и т.п. – эти и другие «ценности» – тоже из арсенала качеств наших руководителей.

В последнее время много внимания уделяется проблемам служебной и административной этики, этики предпринимателя, этики хозяйственного руководителя, этике менеджера. В частности, акцентируется внимание на обосновании принципов и норм нравственного поведения всех лиц, участвующих в организации и управлении производством; на необходимости отношения к служебным обязанностям и правам как к профессиональному долгу; на недопустимости наличия у предпринимателей и менеджеров качеств, имеющих повышенную социальную опасность: нескромность, несправедливость, необъективность в подборе кадров, злоупотребление властью, сексуальные домогательства по отношению к подчиненным и т.п. По сути дела формируется новая управленческая этика как система теоретико-прикладных этических знаний и практических рекомендаций, сориентированных на качественное наполнение административно-хозяйственных функций. Основополагающие ее принципы: гуманизм, демократизм, социальная справедливость, бережное отношение к природе и к людям.

Поведение руководителя – это реально воспринимаемый нравственный ориентир для подчиненных. Своим поведением он не только просвещает, но приучает их вести себя достойным образом. Люди оценивают руководителя не по тому, как он эрудирован , но каковы его нравственные привычки и поступки. Руководителю организации , работающей на внешнем рынке услуг, важно своевременно и квалифицированно оценивать позиции каждого из подчиненных ему сотрудников в «маркетинговом поле» внутрифирменного профессионального обмена, своего рода внутреннего рынка профессиональных услуг.

Американский исследователь М. Белбин выделил несколько ролей, которые могут иметь члены коллектива. Это «председатель», «оформитель решений», «новичок со свежим взглядом», «советник», «практик-организатор», «разведчик ресурсов», «душа группы», «доводчик». Каждая роль специфична и обусловлена потребностями управления (32).

Так, «председатель» отличается тем, что его интересы – это цели и задачи организации. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется. Он гораздо более примечателен тем, что является «человеком с характером», его подход к делу и людям всегда упорядочен и основан на самодисциплине. Он занимает главенствующее положение в коллективе, но добивается этого ненавязчиво. Если «председатель» является социальным лидером в группе, то «оформитель решений» – лидером в выполнении конкретно поставленной задачи. Его основная цель – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он полон нервной энергии, склонен опережать других. Его напористость всегда направлена на достижение целей коллектива.

В хорошо сбалансированной группе высокий коэффициент интеллектуальности требуется только от «новичка со свежим взглядом» и «советника». «Новичок» поставляет группе новые оригинальные идеи, мысли, предложения, привносит радикальный подход в работу. Его больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали, которые он упускает из виду. В отличие от «новичка» – «советник» должен быть флегматичным и холодным, его дело – взвешенный, бесстрастный анализ. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили. Это самый объективный ум во всем коллективе. Главное его достоинство – умение поглощать, интерпретировать и критически оценивать большое количество идей.

«Практик-организатор» характеризуется страстью организовывать выполнение заданий и принятых решений. Его интересует то, чего можно практически достигнуть, он придает планам группы реальную, выполнимую форму.

«Разведчик ресурсов» – наиболее симпатичный из всех членов группы, сразу располагает к себе, общителен и раскован. На ситуации почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Этот член группы выходит за ее пределы и приносит с собой свежую идею и новую информацию, может иметь множество контактов, редко находится на месте. Он предохраняет группу от загнивания и потери связи с внешним миром.

«Душа группы» – самый чуткий из всех членов коллектива, он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег, об их личных делах. Он активнее других осуществляет внутриколлективные коммуникации, он симпатичен, ненавязчив в общении, скромен, популярен – словом, это цемент, связывающий группу.

«Доводчик» никогда не обретет душевного покоя, пока не убедится, что все сделано как надо, ничего не забыто. Он с нетерпением относится к небрежным и разболтанным членам коллектива. Его педантичность, стремление все доводить до конца – для группы исключительно полезное качество.

Надо признаться, что уже на стадии ознакомления с приведенными характеристиками исподволь складывается желание иметь всех перечисленных персонажей в каждой организации. Естественно, что ни один из руководителей не может сочетать в себе одновременно все перечисленные роли. Но в этом нет и необходимости. Важно тщательно подобрать в группу, в коллектив людей-носителей приведенных выше характеристик и свойств, что и позволит добиться гармонии во взаимоотношениях и результативности в совместной деятельности.

Таб

Время поставило под сомнение профессиональное мастерство и управленческий опыт многих вчерашних руководителей. Идет открытое наступление на консерватизм, рутинерство  и трафаретность . Необходимость переучиваться, а не просто «повышать квалификацию» – реальное требование наших дней. Управленцы всех уровней не случайно принялись за изучение основ рыночной экономики, менеджмента и маркетинга.

Возникают новые  фирмы, организации и их объединения. Входят в практику новые формы сотрудничества и взаимодействия: партнерство, спонсорство, кредитование, меценатство и т.п.

Все это вместе взятое заставляет по-новому взглянуть на руководство современными организациями и протекающие в зоне их деятельности процессы, на роль и место руководителя – менеджера в обеспечении успешной деятельности каждого предприятия,

Уже сегодня от каждого управленца требуются: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навыки в решении различных проблем, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать эффективные рабочие группы, налаживать их результативную деятельность.

В целом же интернальный ( внутрифирменный) маркетинг  может быть представлен как предметно наполненная , маркетинговая система, образованная из нескольких взаимосвязанных подсистем : а) маркетинг  всего  трудового коллектива; б) персональный маркетинг отдельно взятых сотрудников, прежде всего – специалистов; в) самомаркетинг руководителя организации ; г) самомаркетинг каждого из членов коллектива – сотрудников фирмы или организации. Системообразующим же компонентом всегда остаётся маркетинг руководителя организации и его личный самомаркетинг.