Теория построения мотивации персонала как база управленческого учета в области управления человеческими ресурсами

Кондратьева М.Е.

Теория построения мотивации персонала как база управленческого учета в области управления человеческими ресурсами

Институт экономики, управления и финансов, аспирант 3 год

Науч. Руководитель – Попов А.Н., профессор, доктор экон. наук

-->

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Если согласиться с одной из так называемых аксиом управления людьми о том, что «работник и работодатель — равные партнеры, имеющие свои цели», то совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

В организационном контексте слово «мотивация», таким образом, может использоваться как обозначение тех причин, которые побуждают сотрудника прилагать усилия, необходимые для достижения требуемого результата. Джон Эдейр (John Adair, The Action-Centered Leader, 1989) определяет мотивацию как «что заставляет людей с желанием и качественно делать то, что должно быть сделано». Однако все эти определения не дают четкого представления о том, являются ли данные причины и поводы внутренними или внешними по отношению к человеку. Получается, что, «жонглируя» словом «мотивация», зачастую не понимаем друг друга, поскольку говорим о разном: один о том, как «заставить человека делать то, что должно быть сделано», а второй — о «желании человека сделать это». Признанный гуру управленческой науки Чарльз Хенди (Charles Handy, Understanding Organizations, 1976) говорит о том, что эту разницу необходимо понимать, если хотим «влиять [на поведение людей], изменяя компоненты мотивационного процесса». Для того чтобы выбрать правильные инструменты мотивации, нужно установить, каким хотим видеть современного сотрудника современной организации. Может ли быть эффективной работа, большая часть которой не ручная, а умственная, и осуществляется по принуждению? Нет, требуется заинтересованное участие!

Термин «мотивация» целесообразно использовать именно для обозначения внутренних побудительных причин, поводов и интересов человека. Рассматривая мотивацию как внутреннюю характеристику человека, как его интерес к определенному поведению, действию, достижению каких-либо целей, должны согласиться с несостоятельностью словосочетания «управление мотивацией», которое также используется очень часто в корпоративной практике. Управлять внутренним миром человека под силу, пожалуй, лишь высококвалифицированному психоаналитику. С этой задачей может справиться и организация, но ей для этого придется понести значительные дополнительные издержки, что идет вразрез с необходимостью максимизации или оптимизации экономического эффекта (а собственники, как правило, проявляют к этому факту живейший интерес). Всегда легче использовать имеющуюся систему мотивации, вместо того чтобы создавать новую и управлять ею. Тот же Чарльз Хенди говорит о том, что для решения проблем, которые возникают у руководства организации с сотрудниками, «не существует гарантированно работающей формулы, кроме понимания [мотивационных] процессов, которое может помочь эти проблемы объяснить».

1) «теория потребностей» (Maslow A., Motivation and Personality, 1954; McClelland D., The Inner Experience, 1975; Alderfer C., Existence, Relatedness, and Growth, 1972);

2) «двухфакторная теория «удовлетворенности / неудовлетворенности» (Herzberg F. W., Mausner B., and Snyderman B., The Motivation at Work, 1957);

3) «теория ожидания» (Vroom V., Work and Motivation, 1964; Porter L. W. and Lawler E. E., Managerial Attitudes and Performance, 1968);

4) «теория постановки целей» (Latham G. P. and Locke E. A., Goal Setting — a Motivation Technique That Works, 1979).

Большинство из перечисленных теорий так или иначе апеллируют именно к личной заинтересованности человека. Описывая усилия, которые прикладывает сотрудник для достижения необходимого результата, теоретики объясняют, как организация может использовать мотивацию работника. И ни в одной из этих теорий не говорится о том, как создать систему мотивации или как управлять ею. В этом, собственно, и заключается та задача, которую должна решить компания, а конкретнее, ее руководители.

Большинство должностных позиций в современных компаниях предполагает высокую степень профессионализма, ответственность, самостоятельность в принятии решений, готовность действовать независимо, проявлять инициативу и творческий подход в пределах разумного (для одних должностей в большей степени, для других — в меньшей). Такие сотрудники есть на рынке! Ни один из них не соглашается работать «на коротком поводке», при постоянном пошаговом контроле, без ясного понимания смысла поставленных перед ними целей и задач, и их отношения к целям и задачам организации. Они также не соглашаются с тем, чтобы все решения принимались за них, а им при этом нужно было бы лишь исполнять ту задачу, которую перед ними поставило руководство. Можно сформулировать выводы, которые были сделаны Дугласом Макгрегором еще в 1960: «Люди не являются от природы пассивными, ни в чем не заинтересованными, безответственными, безынициативными и противящимися любым изменениям. Они становятся такими в результате работы в организации, которая их таковыми считает!»

1) слепое подчинение — правила не оспариваются и не подвергаются сомнению («можешь выйти за рамки, если считаешь их препятствием, но ответишь по всей строгости, если ошибешься!»);

2) подавление любых эмоциональных проявлений, кроме страха («давай будем шутить друг над другом - я над тобой, а ты над собой!»);

3) разрушение индивидуальной свободы воли («можешь делать то, что считаешь нужным и правильным, но четко следовать инструкции и командам сверху!»);

4) подавление и преследование мыслей и идей, которые отличаются от тех, которые одобрены сверху («придумай, как усовершенствовать имеющийся технологический процесс, но ни в коем случае не изменяй его!»).

Таким образом, чтобы воспользоваться мотивацией сотрудника для достижения своих целей и задач, организация должна соответствующим образом настроить себя на работу с современными сотрудниками. Речь идет о слаженной работе всей системы управления кадровыми ресурсами организации в целях достижения необходимого эффекта. Понимая, что нельзя изменить «внутренний» мир сотрудника, необходимо фокусировать усилия на подборе персонала, выбирая среди кандидатов тех, кто обладает необходимыми компетенциями (поведенческими характеристиками, составной частью которых является также и мотивированность). Необходимо помогать сотрудникам добиваться успеха в работе с помощью процедуры управления эффективностью деятельности, вырабатывая у них необходимые для эффективной работы знания и навыки, в том числе и через ошибки, совершаемые в ходе деятельности. Следует справедливо оплачивать работу сотрудника. Резюмируя вышесказанное, получается, что компания в большей степени должна беспокоиться не о том, как «мотивировать» сотрудника, поскольку он уже обладает мотивацией, а о том, как не вызвать обратного эффекта, т. е. демотивацию. Большая роль в данном случае отводится системе заработных плат и компенсаций.

Говоря о данной составляющей системы управления кадровыми ресурсами компании, следует определить два основных критерия, которым она должна соответствовать:

1. Внешняя конкурентоспособность, т. е. вознаграждение, которое компания предлагает своим сотрудникам за работу, за их знания и навыки, должна быть адекватна рынку труда, иначе компания не сможет приобретать необходимые для достижения своих целей и задач ресурсы (или потеряет их);

2. Внутренняя справедливость, т. е. вознаграждение должно быть справедливым и восприниматься таковым сотрудниками, иначе не избежать неудовлетворенности и демотивации; потеряв мотивацию сотрудник даже может остаться в организации, но заинтересованной и эффективной работы от него уже ожидать не следует.

С внешней конкурентоспособностью все достаточно просто и отработано. Должность подвергается оценке, т. е. определяется ее относительная ценность по сравнению как с другими должностями в рамках организации, так и с должностями в других организациях (большой популярностью пользуются, например, балльные методы оценки должностей). Затем проводится исследование рынка труда, которое позволяет установить, сколько стоит на данный момент конкретная работа, должность, набор знаний и навыков исходя из рыночной информации. Некоторые компании совершают ошибку на этом этапе, пытаясь увязать стоимость должностей компании не с рынком труда, а с себестоимостью производимых товаров или оказываемых услуг. Такой подход приводит к тому, что компания либо переплачивает за персонал, либо оказывается не в состоянии привлекать тех сотрудников, которые способны решать поставленные задачи.

С внутренней справедливостью дело обстоит намного сложнее. Решая эту задачу, большинство компаний внедряет у себя «вознаграждение, привязанное к результату деятельности» (Performance Related Pay - PRP), искренне полагая, что вознаграждение за полученный результат соответствует принципам справедливости. На первый взгляд, так оно и есть. Ведь полученный или неполученный результат зависит от тех усилий, которые прилагает сотрудник (а старательность сотрудника и есть результат его мотивации). Далее определяется результат, который должен быть достигнут, полученный результат сравнивается с тем, который был определен как должный, определяется размер вознаграждения в зависимости от того, насколько недовыполнен или перевыполнен соответствующий показатель. В компании внедряется идеология «управления по целям» (Management by Objectives — MBO), определяются «ключевые показатели эффективности» (Key Performance Indicators — KPI), разрабатываются карты «систем сбалансированных показателей» (Balanced Scorecards — BSC). Далее разрабатывается процедура «оценки персонала», в рамках которой перед каждым сотрудником ставятся SMART-цели, составляются «планы индивидуального развития».

Однако, несмотря на все эти процедуры может оказаться, что проблемы с мотивацией сотрудников остаются нерешенными, что сотрудники больше думают о деньгах, чем о поставленных перед ними задачах, что качество работы с клиентами ухудшается, что различные подразделения компании действуют разобщено и каждое из них отстаивает собственные интересы, что все сотрудники, включая руководителей высшего звена, мыслят в пределах одного года и т. д.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.