Мухамбетова Л.К., Жарылгапова А.

Совершенствование мотивационного механизма управления персоналом как залог успешности компании

Евразийский национальный университет имени Л.Н.Гумилева

г. Астана, Казахстан

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Менеджеру, решающему многообразные мотивационные задачи в организации приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость.

АО «НК «КазМунайГаз» является казахстанской национальной нефтяной компанией, которая занимается добычей, транспортировкой и переработкой нефти и природного газа. По оценке рейтингового агентства «Energy Intelligence» в 2010 году Компания заняла 36 место среди 100 крупнейших нефтегазовых компаний мира.

По состоянию на 1.01.2012 год численность персонала группы компаний АО «НК «КазМунайГаз» составляла 70212 человек. При этом 99,8% персонала заняты на условиях постоянной полной занятости. Структура персонала Компании представлена следующими категориями: административно - управленческий персонал - 13%, производственный персонал - 86%, прочие (персонал, занятый в социальной сфере) - 1%. Административно-управленческий персонал Компании представлен 4 категориями работников: высшее (4%) и среднее (17%) звено, специалисты (46%) и служащие (33%). В Компании преимущественно заняты мужчины (77%). Это объясняется тем, что нефтегазовая деятельность, как правило, связана с тяжелыми, опасными и вредными условиями труда. Основную долю персонала составляют работники в возрасте 30-39 лет (28,9%) и 40-49 лет (29,3%) [1, с. 6].

За последние годы численность работников АО «НК «КазМунайГаз» претерпела серьезные колебания и имела тенденцию к росту.

Таблица 1 – Динамика основных показателей движения  персонала в АО «НК «КазМунайГаз»

Согласно данным таблицы 1, текучесть кадров в Компании снизилась на 2,6 процентных пункта. Текучесть персонала в целом по группе компаний АО «НК «КМГ» не превышает средних значений в отрасли. Однако по отдельным дочерним предприятиям текучесть кадров превышает среднеотраслевые значения. Такая ситуация наблюдается в ТОО «КазахТуркМунай» (26%), ТОО «КазМунайГаз-Сервис» (19%), ТОО «Semser-Security» (32,2%), АО «Казмортрансфлот» (35,8%), ТОО «СП «КазГерМунай» (26%).

Следует отметить, что естественная текучесть кадров (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В то время как излишняя текучесть персонала вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5–9% [2, с. 227].

В АО «НК «КМГ» наиболее высокое значение коэффициента оборота по приему зафиксировано в 2010 году. Высокий уровень коэффициента  свидетельствует  о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально. Коэффициент постоянства  кадров колеблется в пределах 88-91%. Он показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение конкретного периода. В 2009 году состав работников Компании изменился на 12%, а в 2011 году – менее чем на 10%. В то же время на основе данного коэффициента можно говорить о степени удовлетворенности работников уровнем оплаты труда, условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Таким образом, очевидно, что уровень текучести кадров в Компании невысокий, однако причины увольнения работников не выясняются. В то время как причины текучести кадров могут быть материального, организационного (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации) и межличностного (взаимоотношения с руководством и коллегами) характера [3, с. 187].

Существует ряд факторов, которые способствуют увольнению работника из фирмы. Например, возраст. Известно, что наиболее рискованный возраст перехода на другую работу это возраст до 30 лет. В АО «НК «КМГ» число уволенных работников в возрасте до 30 лет за 2009-2011 годы возросло почти на 20%. При этом устойчивую тенденцию к росту имеют увольнения среди тех, кто находится в возрасте 30-39 лет и старше 50 лет.

Другим фактором, влияющим на принятие решения об увольнении, является квалификация сотрудника. В зависимости от квалификации работник относится к определенной категории в должностной иерархии.

Таблица 2 – Распределение уволившихся работников в зависимости от категории, человек

Как видно из таблицы 2 видно, среди уволившихся подавляющую часть (более 90%) составляет производственный персонал. Из числа работников, которые относятся к производственному персоналу, в основном увольняются представители рабочих специальностей (более 70%). При этом место работы меняли преимущественно работники низшей квалификации.

Следует учесть, что в стратегическом плане развития АО «НК «КазМунайГаз» планируется увеличение численности инженерно-технических кадров и представителей рабочих профессий. Например, к 2015 году предполагается  увеличение численности персонала на 7526  человек, в том числе по рабочим профессиям – на 7377 человек. Это говорит о том, что Компания испытывает острый кадровый голод в отношении специалистов среднего звена и особенно в отношении  рабочих. Наибольшая потребность ощущается в работниках, занятых в морских нефтегазовых операциях.

Степень удовлетворенности работой в определенной мере характеризует стаж работы.

Таблица 3 – Распределение уволившихся в зависимости от стажа работы, человек

Согласно данным таблицы 3, среди уволившихся число работников, проработавших в АО «НК «КазМунайГаз» менее 1 года, увеличилось почти в 2 раза, а их доля в общем числе поменявших место работы выросла с 7,9% до 15,5%. Обычно после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации. Однако в Компании наблюдается другая ситуация. Так, численность уволившихся работников со стажем от 1 до 3 лет уменьшилась на 478 человек или на 17,3%. Наоборот, рост уволившихся наблюдается среди работников со стажем от 4 до 10 лет (12,2%). Это является в первую очередь свидетельством того, что работники не удовлетворены своей работой.

Мотивационный механизм работников Компании строится на следующих составляющих: вознаграждение, льготы, оценка эффективности работы и признание, развитие и возможности карьерного роста.

Нужно отметить, что АО «НК «КазМунайГаз» использует конкурентоспособную систему оплаты труда, дающую возможность привлекать лучших специалистов нефтегазовой отрасли. Система оплаты труда строится с учетом роста производительности труда путем определения базового вознаграждения, которое работники получают за выполнение должностных обязанностей. Компания проводит мониторинг уровня оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, сравнивает оплату труда работников с уровнем конкурентов, пересматривает уровень оплаты труда с учетом инфляции и собственных финансовых возможностей. За последние годы почти наполовину (49,6%) увеличилось число работников, кандидатуры которых рассматривались Правлением Компании для повышения оплаты труда. Правда, это преимущественно административно-управленческий персонал.

Кроме того, работники информируются об изменениях в существующей системе оплаты труда. Очевидно, что не заработная плата выступает демотивирующим фактором и способствует принятию решения об увольнении.

АО «НК «КазМунайГаз» старается повысить мотивацию персонала на основе материального стимулирования, включающего денежные и неденежные стимулы.

Система премиальных выплат и доплат включает следующие статьи:

1. Доплата за совмещение должностей и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплаты (до 30%)  получили работники из числа административно-управленческого персонала. Численность таких работников за три года увеличилась на 25%.

2. Премия, выплачиваемая по итогам года, устанавливается в размере одного месячного должностного оклада работника. При этом используется коэффициент общего стажа, который колеблется в пределах 0,5-2. Численность работников, работа которых была отмечена выплатой премии, уменьшилась на 11,4%, а количество работников, не получивших премию по решению администрации, увеличилось на 48,6%.

3. Единовременное премирование ко Дню Независимости РК. Этот вид премии обычно применяется ко всем работникам Компании.

4. Единовременная премия  за предложения, направленные на повышение качества работы, сокращение затрат, а также новое управленческое решение. За последние годы число работников, получивших данный вид премии, увеличилось на 71%.

Вместе с тем, в АО «НК «КМГ» оказывается материальная помощь для оздоровления работников, в связи с рождением или усыновлением ребенка, в связи со смертью членов семьи работника. За период с 2009 по 2011 годы количество работников, получивших материальную помощь, сократилось на 45,8%.

С целью повышения производительности труда на основе повышения мотивации АО «НК «КазМунайГаз» применяет также неденежное стимулирование. Например, используется программа медицинского страхования. Медицинское страхование может осуществляться на основе долевой добровольной программы медицинского страхования, когда финансирование производится за счет средств АО «НК «КМГ» и работника, желающего получить  более широкий выбор медицинских услуг. Медицинским страхованием обеспечиваются работники и члены их семей до 3 человек на сумму 750 тыс. тенге в год. Расходы на лечение одного работника в медико-реабилитационном центре «Медикер» составляют 143,35 тыс. тенге.

АО «НК «КазМунайГаз» использует такой вид социального стимулирования как санаторно-курортное лечение. На каждого работника выделяется до 120 тыс. тенге.

В Компании действует несколько жилищных программ, когда оказывается содействие в решении жилищного вопроса в следующем виде:

1) частичное возмещение приглашенному работнику расходов по оплате аренды жилища на срок не более 3-х лет. За последние годы количество работников, получивших возмещение на аренду жилья, сократилось на 41,8%;

2) оказывает содействие в приобретении жилья путем размещения депозита в банке на срок не более 10 лет в размере, не превышающем 300 тыс. долларов США. Численность желающих приобрести жилье таким способом имеет устойчивую тенденцию к росту;

3) выкуп работником жилищ, находящихся в собственности Компании. Для работников предпенсионного и пенсионного возраста оказывается дополнительная материальная помощь и помощь в получении займа в банке. Займ предоставляется на срок не более 10  лет. За последние три года число работников, выкупивших жилье, принадлежащее Компании, составило 20729 человек.

При оказании помощи в решении жилищных проблем приоритет отдается работникам, не имеющим собственного жилья, а также проработавшим в Компании более 2-х лет [4, с. 4].

Тем не менее, механизм мотивации Компании нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Так, не все службы по управлению персоналом в полной мере реализуют наработанные инструменты кадрового менеджмента. В  некоторых из них вся работа сводится к кадровому делопроизводству и организации краткосрочного обучения, а задачи кадрового планирования, оценки кадрового потенциала, мотивации персонала остаются нерешенными. Компания нуждается в кадровой политике, которая стала бы единой для всех дочерних организаций и была направлена на решение проблем, принявших затяжной характер.

АО «НК «КазМунайГаз» необходимо внедрить комплексную систему качественного и количественного планирования персонала. При этом планирование численности и профессионально-квалификационной структуры кадров должно осуществляться в соответствии с долгосрочной стратегией развития Компании. Планирование персонала должно осуществляться в рамках всего Товарищества, что позволит увидеть целостную картину состояния человеческих ресурсов на стратегическом уровне.

АО «НК «КМГ» необходимо сконцентрировать усилия на разработке действенной молодежной политики. Это предполагает осуществление тесного взаимодействия с учебными заведениями: обеспечение прохождения студентами производственной практики; сотрудничество в области совершенствования учебных программ; приглашение лучших выпускников на работу в качестве стажеров; мониторинг профессионального развития стажеров; развитие института наставничества.

Одной из причин текучести кадров является несовершенство системы отбора и найма персонала. Очевидно, что декларируемая Компанией прозрачность процедур отбора претендентов на вакантные должности не всегда соответствует действительности. В связи с этим руководству предприятия необходимо совершенствовать работу по предоставлению претендентам равных возможностей в оценке их подготовки предъявляемым квалификационным требованиям.

В то же время следует создать единую базу данных внутренних кандидатов. Обязательно соблюдать условия внешнего конкурсного отбора, проводить анализ  резюме кандидатов рабочей комиссией, окончательное решение работодателя принимать на основе рекомендаций конкурсной комиссии.

Конечно, большинство работников удовлетворены получаемой заработной платой. Тем не менее, наблюдается неудовлетворенность в отношении справедливости оценки личного вклада работника, определяемого через коэффициент полезного действия. Это делает необходимым создание системы оплаты труда, которая бы дала возможность привлекать лучших специалистов.

Существующая система премирования недостаточно мотивирует персонал, так как работники не всегда видят прямую зависимость между вознаграждением и личным вкладом. При оценке результатов труда производственного персонала проявляется субъективизм руководителей подразделений. В связи с этим следует совершенствовать систему вознаграждения на основе сочетания индивидуальных, коллективных, общекорпоративных элементов в премиальных выплатах. Кроме того, следует проводить постоянный мониторинг уровня удовлетворенности персонала системой мотивации путем проведения анкетирования, обеспечивать обратную связь высшего менеджмента с работниками Компании.

Литература:

1. АО «НК «КазМунайГаз»: корпоративное управление – Астана, 2012

2. Ерохина Р., Самраилова Е. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: учебное пособие. / Под ред. А.Рофе – М.: издательство «МИК», 2006

3. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды – М., 2011

4. Положение об установлении условий и единых правил приобретения жилья, находящегося в собственности АО «НК «КМГ» - Астана, 2012