Шахрудинова У.Ш., Исаева П.Г., Алиев Б. Х.

Пути повышения рентабельности коммерческого банка в современных условиях

Исаева П.Г. – к.э.н., доцент кафедры «налоги и денежное обращение» ДГУ

Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование — неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение.

Таблица 1.

Пример распределения подразделений по различным категориям

Из приведенных данных следует, что к линейным подразделениям относятся такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде бэк-офиса. Накладные подразделения предоставляют административную поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной, однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие — по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.

Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть организационных подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и два филиала в разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно — осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения. К числу продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного риска.

Трансфертное ценообразование относится, как мы уже отмечали, к достаточной важной и сложной области управления доходностью. Трансфертная цена — цена перевода средств между подразделениями банка. Целью установления трансфертной цены является выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента.

Специфика трансфертного ценообразования в банках заключается в том, что в отличие от промышленного предприятия, оперирующего во внутреннем обороте большим количеством разнообразных продуктов, он имеет один ресурс, который занимает доминирующее положение, а значит, задача трансфертного ценообразования упрощается.

Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает два блока:

• расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов, установление цены при их переводе из одного подразделения в другое;

• определение системы взаимодействия привлекающих и размещающих ресурсы подразделений.

Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских продуктов. Управление ими происходит через систему бюджетирования. У менеджмента банка должна быть возможность определять доходную и расходную их часть, с тем, чтобы выявить, сколько зарабатывает данный центр. В то же время ресурсы, которые вовлечены в оборот банком, обезличены и имеют при этом разную стоимость. В этой связи стремление менеджмента в процессе управления доходностью оценить стоимость ресурсов, использованных, например, центром прибыли, достаточно сложно. Соответственно не просто просчитать эффективность различных банковских продуктов. Решить эту проблему возможно лишь при помощи правильного определения трансфертной цены для всех внутрибанковских ресурсов. Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки доходности подразделений банка. Напротив, использование такой цены позволяет менеджменту банка держать под контролем уровень операционной маржи и процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение системы внутреннего ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной организации.

В связи со снижающейся доходностью большинства банковских операций банки заинтересованы в использовании надежных механизмов контроля стоимости привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают внешние условия — ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени. Например, если банк привлекает в больших объемах дорогие пассивы, он столкнется с более высоким риском при размещении средств, так как рост доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае менеджмент более активно будет работать на спекулятивном рынке, например, на рынке корпоративных ценных бумаг. При использовании внутреннего ценообразования увеличится способность банка более точно оценивать и определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять целесообразность привлечения тех или иных ресурсов. Жесткая централизованная система управления ресурсами будет сдерживать темпы развития банка. Мы уже демонстрировали негативное влияние высоких темпов роста банка на капитал.

Очевидно, внедрение системы внутрибанковского ценообразования ресурсов может привести к антагонизму привлекающих и размещающих подразделений. Центры, привлекающие ресурсы, заинтересованы в повышении цен, а размещающие — в снижении. От границ установления трансфертной цены зависят прибыль и доходность различных центров ответственности. Из этого следует, что установление трансфертной цены всегда предполагает компромисс интересов. Отсутствие гибкой политики может привести к омертвлению части ресурсов и возникновению центробежных тенденций в банке, т.е. к заинтересованности привлекающих подразделений приобретать средства на внешнем рынке.

Можно выделить несколько методов формирования трансфертной цены в российских коммерческих банках.

1. На основе оценки средневзвешенной стоимости всех пассивов. В этом случае происходит уравнивание всех внешних источников финансирования. Такой подход осложняет оценку эффективности, контроль за маржей и спрэдом.

2. На основе альтернативных источников. Этот метод предполагает оценку стоимости ресурсов центром прибыли в случае отсутствия внутренних источников. Цена перевода средств при таком подходе приравнивается к средневзвешенной ставке привлечения из альтернативных источников. Преимуществом данного метода является то, что, например, для центра прибыли внутренний ресурс по цене приравнен к внешнему, что предполагает преимущественное использование внутренних ресурсов, а затем уже внешних. Существенным недостатком данного метода считается ограничение возможностей эффективного контроля процентного риска, поскольку недостаточно учитывается затратная база формирования данного ресурса.

3. Организация трансфертного ценообразования на базе затрат, сопряженных с формированием конкретного ресурса. В этом случае трансфертная цена базируется на минимальной достаточной марже, которая имеет прямое предназначение — покрытие издержек центра ответственности, привлекающего ресурсы. Цена перевода средств складывается из цены привлечения ресурсов (затрат по выплате процентов, отчислений в фонд минимальных обязательных резервов) плюс минимальная достаточная маржа плюс некоторый спрэд, позволяющий развиваться подразделению, привлекающему ресурсы.

Кроме оценки внутри банковских ресурсов менеджменту следует также оценить «свободные ресурсы» — незадействованные в операциях банка средства клиентов, например, имеющие целевое назначение, однако с временным лагом их возврата (брокерские операции). Эти ресурсы также могут передаваться подразделениям, к примеру, для работы на рынке ценных бумаг или краткосрочного кредитования. Подобные ресурсы следует оценивать таким образом, чтобы, с одной стороны, их стоимость не превышала возможности их размещения на внешнем рынке, с другой — позволяла заемщику получать определенную маржу.

Оптимальный подход к установлению трансфертной цены требует, как правило, использования различных вариантов ценообразования в течение нескольких учетных периодов, что позволит постепенно отладить применяемый механизм с учетом интересов всех подразделений. Грубый, негибкий подход может привести к искажению результатов работы подразделений. По оценкам экспертов, процесс введения и отладки внутри банковского ценообразования может занимать значительное время — от нескольких месяцев до нескольких лет. Данная работа обычно проводится в банке казначейством.

Казначейство представляет собой важнейший элемент финансовой системы банка, оно занимается «кассовым исполнением бюджета банка». Основной целью данного подразделения является формирование баланса ресурсов банка и их оптимального распределения, предотвращения разбалансированности плана поступлений и платежей денежных потоков. Распределяя и перераспределяя внутренние финансовые потоки, казначейство контролирует формирование доходов и расходов с учетом привлечения ресурсов и их размещения в активные операции. Такая организация потоков денежных средств предполагает, что казначейство является собственником ресурсов, устанавливает цены по привлечению и размещению средств для внутренних подразделений банка. Это позволяет формировать капитал, свободные оборотные активы, инвестиционные возможности и т.д. Можно выделить два основных подхода в функционировании казначейства:

1.  Как технологически замкнутая система, занимающаяся планированием и управлением финансовыми потоками.

2.  Как надстроечная система, управляющая финансовыми потоками в режиме взаимодействия с самостоятельно функционирующими подразделениями банка.

В первом случае данная структура включает несколько подразделений. Одно из них, например, может заниматься формированием и управлением балансом ресурсов банка; другое — аналитической работой; третье — операциями на рынке ценных бумаг, валютном и межбанковском рынках; четвертое — обеспечивать контроль и оформление операций, ведение позиции по корреспондентскому счету. Такой подход в работе казначейства позволяет гибко маневрировать ресурсами с наибольшей эффективностью. Во втором случае подразделения, осуществляющие операции на финансовых рынках, не входят в структуру казначейства. Наличие и эффективное функционирование внутри банковской посреднической структуры — казначейства способно повысить качество управления активами и пассивами.

На данном этапе развития возникла необходимость определения наиболее важных составляющих успешного функционирования банков и разработки общего подхода к управлению банком с позиций высшего менеджмента, которые, однако, стоит осуществлять, исключительно, учитывая российскую действительность.

Критерии успешной деятельности банков в странах с развитыми банковскими системами, которые влияют и на практическую политику ведущих банков мира, давно определены. Так, S. Davis в своей книге «Exellence in Banking » выделяет следующие критерии:

• Высокая культура взаимоотношений , которая является основой для принятия правильных решений. Ведь выбор единственно верного решения, по его словам, зависит не столько от скорости его принятия, сколько от разумной расчетливости.

• Наличие общих ценностей, что является ядром культуры общения. Самый верный путь к этому – пополнение руководящих кадров из собственного штата сотрудников.

• Уделять внимание нематериальным ценностям , несмотря на то, что получение прибыли – цель деятельности любого коммерческого банка, таким как высокое качество обслуживания, поощрение творческого подхода сотрудников к поиску оптимальных решений и т. д.

• Борьба за клиента, его доверие , здесь речь идет об «ориентации на вкладчика», что характерно для успешных банков, которые прилагают все усилия, чтобы помочь клиентам в решении их проблем.

• Инновационная деятельность в виде разработки новых услуг . Многие успешные банки стремятся инвестировать свои ресурсы и управленческие усилия в инновационные проекты, разрабатывать новые механизмы использования пластиковых карт, системы электронных платежей.

• Уверенное руководство,  умение отличить главное от второстепенного.

• Лучшие специалисты, интеллектуальная подкованность не всегда является главным критерием процветания, более важно сотруднику, впитав в себя задачи и цели банка, своей деятельностью способствовать его процветанию, для чего важны такие качества, как: умение работать в команде, гибкость, лояльность (по крайней мере, к основным ценностям организации): успешные банки, как правило, делают крупные инвестиции в человеческий капитал.

• Наличие взвешенного и устойчивого процесса кредитования.

• Развитие информационных систем управления и информационного менеджмента в банке: важно то, что успешными банками информационные технологии рассматриваются не как источник затрат, а как активы, дающие средства для обхода конкурентов и прямого выхода на потребителей – вот ядро успеха.

• Гибкая и адекватная политика в области управления собственными и заемными средствами, которая бы способствовала прибыльной работе банка при одновременном следовании требованиям закона.

Отечественные банки несут большие затраты по отношению к своим, довольно ограниченным ресурсам, имеют менее свободный, чем зарубежные банки, доступ к отечественному и иностранному капиталу. Все это заставляет делать определенные коррективы при анализе российской действительности.

Приоритетные направления деятельности успешных банков в условиях российской действительности. С учетом всего вышеперечисленных проблем, решения стандартных ситуаций должны разрабатываться с учетом условий работы российских банков. В силу этих условий, очевидно, что критерии эффективного управления банков РФ являются особенными, более того исключительными. Первостепенное значение для всех банков России имеет ликвидность (особенно остро эта проблема проявила себя в 1998 году, вылившись в кризис финансовой системы РФ 17 августа, «кризис ликвидности», – как говорили о нем).

Главной стратегической целью коммерческого банка является достижение прибыльной работы банка при одновременном обеспечении его ликвидности. Исходя из системы управления ликвидностью и рентабельностью, возможными вариантами являются:

• работать на фиксированную рентабельность и максимальную ликвидность;

• зафиксировать уровень ликвидности и «лезть из кожи вон» ради максимальной рентабельности.

В условиях российской действительности правильнее – «задание определенного уровня ликвидности и стремление к максимальной рентабельности при заданных параметрах надежности работы на рынке». Обеспечение дополнительной ликвидности также немаловажный аспект, осуществляющийся за счет страховых механизмов.

Успешным отечественным банкам следует повышать эффективность своей работы за счет:

• расширения клиентской базы ( индивидуальный подход ко всем клиентам, независимо от суммы вклада: хотя это и требует кропотливой работы – «цель оправдывает средства»);

• увеличения ассортимента услуг (например: услуг, связанных с программами по выпуску пластиковых карт, консультационными услугами предприятиям по управлению финансовыми потоками и др.).

Однако, подобного рода деятельность должна быть продуманной, иначе все может кончиться провалом. Так, известен пример одного петербургского банка, который ввел у себя должность менеджера счетов и разработал, по этому поводу, инструкцию для клиентов (страниц этак на 60). В результате, все это осталось невостребованным (а клиенты – как правило недовольными (или даже испуганными) подобным сервисом).

Работа на международных рынках–непременное условие эффективной деятельности кредитных учреждений. В силу специфики ситуации на российском рынке:

• стоимость займов меняется в соответствии с общей экономической ситуацией;

• премия уменьшается по мере «нарабатывания» банком кредитной истории .

Разработка долгосрочных стратегий развития отечественным банкам, не свойственно, однако является очень перспективным направлением совершенствования для успешных банков. Данный критерий выделяется, в силу необходимости изменения тактики «наращивания активов», ибо возникла проблема отсутствия роста капитализации этих активов. Обеспечение роста капитализации бизнеса в долговременной перспективе может осуществляться за счет формирования устойчивых конкурентных преимуществ, которые в большинстве случаев принадлежат крупным корпорациям, контролирующим значительную часть рынка. Однако успешные банки вынуждены прекратить щедрое финансирование «своих» предприятий, поскольку это отрицательно влияет на сбалансированность инвестиционного портфеля, где собраны в основном долгосрочные и, незначительные по объему, краткосрочные активы. Именно поэтому в данной ситуации главная задача банка, управляющего промышленными активами, – «формирование философии управления не на антикризисной, а на постоянной основе, и выработка единой для всей банковской группы структуры, информационных потоков, позволяющих банку осуществлять «полный контроль» за деятельностью предприятия без оперативного вмешательства».

Формирование имиджа банка. Здесь необходимо выделить такие основные качественные составляющие, которые жизненно необходимы не только для успешной жизнедеятельности, но для эффективного функционирования любого успешного банка (в рамках стратегии «укрепления позиций и расширения сферы деятельности»):

Ø солидные учредители;

Ø надежные партнеры;

Ø новые банковские технологии;

Ø высококвалифицированный персонал.

Современная система управления, осуществляющая оперативное информационное обеспечение менеджмента, используется для реализации всех вышеперечисленных задач. Организация работы успешного банка требует четкой и слаженной системы управления. Повышенные требования к ней вызваны:

• высокой динамикой изменения законодательных актов;

• частой сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг;

• высокой динамикой развития банковских технологий.

Под «системой управления банком» понимается совокупность организационной структуры банка и его подразделений с:

• четко сформулированными задачами для каждого подразделения и сотрудника;

• общими целями, задачами и регламентируемыми потоками информации, обращающимися внутри банка и поступающими извне;

• фиксированными технологиями обработки этой информации.

Современные «системы управления» создаются не столько путем разработки организационной структуры, сколько путем формирования информационно-управляющих потоков по сбору, обработке, сжатию и представлению информации для каждого структурного подразделения с соблюдением ряда принципов:

• использовать методы распознавания будущих ситуаций;

• управлять будущим (причем, желательно использовать активную маркетинговую стратегию: «создай потребность, а затем наилучшим образом удовлетвори ее!»);

• поддерживать автономность подразделений, которые могут самоопределяться, но в рамках единственного правила: оставаться частью данной организации;

• определять способ измерения эффективности функционирования каждой структурной единицы, который учитывал бы динамику роста производительности подразделения в определенном временном интервале и эффективность использования его скрытых ресурсов;

• формировать цели для каждого подразделения, оценивать их реальность, применять принцип обратной связи;

• формировать информационно-управляющие потоки жизнеспособной системы многомерными, состоящими из горизонтальных и вертикальных связей и имеющих иерархическую структуру с несколькими вертикальными управляющими каналами на каждом иерархическом уровне.

Таким образом, для эффективного функционирования банковской системы, ориентированной на реальную экономику и  удовлетворение потребностей клиентов в качественных банковских услугах, необходимо использование банками в своей деятельности инструментов научного и практического управления для принятия оптимальных управленческих решений и оценка эффективности принятия этих решений.