Бодров А. А.

Теоретические и прикладные аспекты мотивации персонала коммерческих банков в российской и международной практике

Теоретические и прикладные аспекты мотивации персонала коммерческих банков в российской и международной практике

Формирование общемирового финансового рынка, финансовая глобализация, перемещение товаров, ресурсов, информации и капитала являются важнейшими чертами мировой экономической среды, в которой функционируют финансовые организации, включая и коммерческие банки, перед которыми стоит задача поиска наиболее эффективных способов ведения банковской деятельности. Решение поставленных задач становится еще более актуальным в условиях прошедшего в 2008 – 2009 гг. международного финансового кризиса, так как от путей их нахождения зависит не только конкурентоспособность любого коммерческого банка, но и его выживание в современных рыночных условиях.

Современный отечественный и зарубежный опыт работы коммерческих банков свидетельствует, что одним из основных долгосрочных факторов, влияющих на их конкурентоспособность и выживание на финансовом рынке, является персонал этих банков. Поэтому, разработка и обеспечение эффективного функционирования в коммерческих банках системы управления собственным персоналом становится жизненно необходимой и важной для них. При создании такой системы необходимо учесть, что в финансовых организациях труд их сотрудников проявляется в коллективной работе, так как практически ни одному специалисту коммерческого банка невозможно в одиночку осуществить полную банковскую операцию.

На наш взгляд, в основе системы эффективного управления персоналом коммерческого банка должна находиться мотивация этого персонала, то есть система управления персоналом в части усиления мотивации наемных банковских работников, необходимая для повышения их производительности труда и, соответственно, для более эффективного использования своего потенциала, должна быть выстроена на основе стимулирования каждого сотрудника банка. Размер этого стимулирования должен напрямую зависеть от совокупного количественного уровня следующих показателей:

- имиджа конкретного коммерческого банка,

- финансового состояния этого банка,

- благосостояния клиентов, обслуживаемых данным банком.

Факторы, которые влияют на мотивацию труда персонала коммерческих банков можно разделить на две основные группы:

- группа прямых факторов;

- группа косвенных факторов.

По нашему мнению, к группе прямых факторов, непосредственно оказывающих влияние на мотивацию труда сотрудников банков, относятся следующие обстоятельства:

1. Большая степень ответственности, характерная практически для всех сотрудников коммерческих банков за осуществленные операции и принятые решения. В данном случае необходимо особо выделить степень ответственности руководителей среднего и высшего звена управления банка, так как их работа, в определенной степени связана с рисками, последствия которых могут сказаться в целом на работе всего коммерческого банка.

2. Внедрение новых IT технологий, направленных на повышение автоматизации банковских процессов и ускорение проведения банковских операций на фоне постоянного обновления и усложнения спектра предоставляемых банковских услуг и операций. Руководству коммерческого банка, с помощью тестирований и аттестаций следует на постоянной основе осуществлять контроль за квалификацией и существующим уровнем профессиональных знаний своих сотрудников, а также определять соответствие имеющихся у них знаний с этапами развития применяемых им банковских технологий.

4. Обычные стрессовые факторы, влияющие на рост непродуктивной психической напряженности, увеличению эмоциональных срывов и т.д. К данной категории факторов относится показатель роста стоимости жизни, криминогенная обстановка в стране, правовая и социальная незащищенность и т.д. Данные негативные факторы могут привести к преждевременному утомлению сотрудников, снижению у них внимания и активности, ухудшению физического самочувствия и др., что в итоге может привести к увеличению ошибок в их работе.

5. Факторы функционального состояния, которые возникают у банковских работников в затрудненных условиях производственной деятельности. Данные факторы относятся к динамическому рассогласованию, характеризующегося нарушением адекватных физиологических и поведенческих реакций, а также достаточно высокой психофизиологической ценой труда. Наличие такой категории факторов может привести к нарушению деятельности структуры конкретного коммерческого банка, к снижению его эффективности и надежности. Рассмотренные негативные психологические состояния могут стать для сотрудников банков не только тормозящим фактором их активности и инициативности, но и склонять их на принятие поспешных скоропалительных решений и действий.

Рассмотренные моменты группы прямых факторов, непосредственно влияющих на мотивацию труда персонала коммерческих банков, подталкивают руководство этих банков с достаточной ответственностью подходить к вопросу разработки и внедрения программы мотивации труда для своих сотрудников. Реализация данной программы возможна только при соблюдении ряда условий:

- во-первых, перед началом реализации программы необходимо психологически подготовить персонал банка к готовящимся изменениям;

- во-вторых, при разработке самой программы за основу необходимо взять систему положительных мотиваций персонала банка, которая была бы важным элементом в качественном, количественном, а также временном отношениях в профессиональной деятельности каждого работника.

По нашему мнению, к группе факторов, косвенно влияющих на мотивацию сотрудников коммерческих банков можно отнести следующие обстоятельства:

1. В настоящее время рынок банковских услуг переориентируется с рынка продавца на рынок покупателей. В современных рыночных условиях коммерческие банки борются за каждого своего клиента и в этой конкурентной борьбе должен участвовать каждый сотрудник банка – от операциониста до президента банка, так как в условиях жесткой конкуренции между банками, основным инструментом повышения конкурентоспособности любого коммерческого банка становится деятельность каждого его сотрудника.

2. Координация работы различных отделов и подразделений коммерческого банка, а также комплексное решение внутрибанковских проблем становится в определенной степени более затруднительной из-за возрастающего уровня внутрибанковской специализации. В этом случае, начинают на первый план выходить неформальные связи между сотрудниками и отделами банка. Эти связи компенсируют нехватку информации и способствуют взаимообмену знаний общей ситуации, которая складывается внутри банка. Вследствие этого, данные связи желательно поддерживать и развивать, так как регулярный обмен материалами аналитического и прогнозного характера заметно помогает в осуществлении управления банковским процессом и отдельными его операциями.

3. Многие коммерческие банки закрывают информацию об оплате труда своих работников – заработную плату и другие денежные выплаты банки переводят на лицевые банковские счета своих сотрудников или на их пластиковые карты. Данная система оплаты труда позволяет банкам, без гласного объяснения своих действий, поощрять и награждать свой персонал за качественное и эффективное выполнение ими своих трудовых обязанностей. В таком случае, по мнению авторов, информацию о размере переменной части материального вознаграждения, выплачиваемую коммерческими банками своим сотрудникам, следует сделать доступной для всего коллектива. Тогда эта часть материального стимулирования может стать положительным морально-психологическим фактором для сотрудников всего коллектива коммерческого банка, вследствие того, что они смогут увидеть прямую взаимосвязь между проявленной инициативой некоторых своих коллег, их добросовестной работой, их желанием и умением принести пользу организации, в которой работают, с получением от руководства этой организации материального поощрения.

В современных рыночных условиях в рамках одного коммерческого банка, как правило, могут присутствовать совершенно разные по функциям и назначению отделы и подразделения. Данное обстоятельство предопределяет применение к ним различных методов мотивации сотрудников, построенных на разных системах оценки персонала, их материального вознаграждения и основ их премирования. Это обусловлено тем, что правильно разработанная мотивация труда банковского персонала будет не только залогом процветания и развития самого коммерческого банка, но и фактором психологической устойчивости сотрудников этого банка.

Целью разработки системы мотивации труда в практике управления любой организацией является стимулирование сотрудников к наиболее эффективному выполнению своих трудовых обязанностей в соответствии с возложенными на них полномочиями и обязанностями.

Выполнение основной функции мотивации сотрудников организации должно быть возложено на ее руководителя, которому необходимо уметь определять потребности своих сотрудников, а также уметь создавать для них такие условия труда, которые бы позволили максимально их удовлетворить, но только при условии успешного выполнении порученной им работы. Необходимо отметить, что на мотивацию труда сотрудников коммерческих банков в различной степени могут влиять и другие факторы, которые лишь в малой степени зависят или вообще не зависят от руководителя.

Так, для выявления факторов, отрицательно влияющих на выполнение трудовых обязанностей среди руководителей, специалистов и операционистов коммерческих банков был проведен опрос [2], который показал, что к основным отрицательным факторам респонденты относят:

- среди опрошенных руководителей: 48% указывают на отсутствие возможности в достаточной степени применять на работе свои физические и интеллектуальные способности;

- среди специалистов: 30% опрошенных отмечают отсутствие взаимосвязи между тремя показателями: получаемого ими уровня дохода, имеющегося у них профессионального опыта и существующей у них квалификации. Так же, как и среди опрошенной группы руководителей, специалисты отмечают отсутствие возможности в должной степени применить на работе свои интеллектуальные и физические способности;

- среди операционистов: 33% указали на их низкую моральную заинтересованность.

Таким образом, в практике управления коммерческими банками основными ресурсами повышения мотивации труда для его сотрудников являются:

1. Наличие материального вознаграждения и его размер. Как правило, одной из основной движущей силой в повышении мотивации сотрудников является уровень их материального вознаграждения. Поэтому руководству коммерческих банков, при разработке или пересмотре системы мотивации труда своего персонала необходимо в первую очередь особо пристальное внимание уделить данной категории мотивационных факторов.

2. Условия труда на рабочих местах. Данная категория включает в себя такие факторы, как техническую оснащенность рабочих мест работников банка, присутствие у них психологической и физической защищенности, комфорт для них. Все имеющиеся условия труда разделяются на две укрупненных группы:

- группа санитарно-гигиенических факторов, которая является обязательной для процесса производства;

- группа эстетических и социально-психологических факторов, которая также положительно влияет на увеличение производительности труда сотрудников банка, но не является обязательной.

В настоящее время только 6,7% руководителей коммерческих банков и 5,0% банковских специалистов оценивают условия труда как «очень хорошие» [2]. Эти данные свидетельствуют, что в коммерческих банках условиям труда персонала уделяется не достаточно внимания и в этом направлении имеет смысл продолжить работу.

3. Наличие возможности собственной самореализации. Удовлетворение в самореализации и самовыражении сотрудников на рабочем месте может в достаточной мере мотивировать их к высокоэффективному труду. Видный американский психолог, основатель гуманистической психологии – Абрахама Маслоу в разработанной им пирамиде потребностей указал, что наивысшей потребностью, подталкивающей человека к раскрытию своих талантов и способностей, является его потребность в самореализации [3], т.е. потребность в реализации своих целей и способностей, а также в развитии собственной личности.

Несомненно, у любого человека, в зависимости от имеющихся у него талантов, особенностей психики, а также системы его ценностей, имеется своя иерархия ценностей. Но для разных категорий работников можно выделить общие ценности, характерные именно для них. Так, на основе исследований, проведенных среди сотрудников коммерческих банков, возможность своей реализации как одной из привлекательных сторон собственной трудовой деятельности отмечают только 18,5% руководителей, 25,7% специалистов банков и 15,6% операционистов.

В настоящее время существующие теории персонального менеджмента основаны на регулярном повышении у основных банковских работников квалификационного уровня и их должностного статуса. В коллективе необходимо создать атмосферу, чтобы каждый сотрудник коммерческого банка в процессе своей трудовой деятельности мог и хотел повысить свое профессиональное мастерство. Практика показывает, что достичь определенного уровня квалификации сотрудников коммерческих банков возможно путем ее регулярного повышения.

Так, опыт работы зарубежных коммерческих банков показывает, что периодичность повышения квалификации у руководителей среднего и высшего звена составляет порядка 3 лет, для руководителей низшего звена периодичность составляет около 5 лет, для банковских технических исполнителей периодичность будет составлять порядка 6-7 лет и для экспертов, а также ведущих специалистов коммерческих банков эта периодичность составляет около 2 лет.

4. Применение руководством банка морального стимулирования своих сотрудников. Основное распространение данная система стимулирования работников получила в 60-70-х гг. XX столетия. В настоящее время, проведенные в РФ исследования в коммерческих банках показывают, что 49,4% их сотрудников в основном удовлетворены применяемыми системами морального стимулирования, полностью не удовлетворены 40,2% работников и только 10,3% работников банков полностью удовлетворены применяемыми системами морального стимулирования.

Система морального стимулирования сотрудников может выражаться в виде основных двух аспектах:

- поощрение (включает следующие формы: благодарность, как в письменной, так и в устной форме, награды, знаки отличия и т.д.);

- порицание.

Для эффективного использования конкретного метода морального стимулирования руководству коммерческого банка необходимо достаточно хорошо знать коллектив, т.к. эффективность применения любого из двух перечисленных выше аспектов зависит от индивидуально-психологических особенностей конкретного сотрудника, которые включают его приоритеты и предпочтения, его возраст, уровень его духовного развития и т.д.

На наш взгляд, одним из дополнительно возможных факторов морального стимулирования сотрудников коммерческого банка может стать привлечение их к процессам управления самим банком. В таком случае, сотрудник банка, который будет вовлечен в происходящие внутри коммерческого банка процессы управления, включающие анализ, планирование, прогнозирование и пр., которые влияют на разработку определенной стратегии и тактики в целом для самого банка сможет ощутить свою непосредственную причастность к управлению этим банком, к достижению им успеха.

5. Возможность продвижения по карьерной лестнице. Руководству коммерческого банка, при разработке и внедрении системы мотивации труда своих сотрудников, необходимо учитывать фактор их карьерного роста, в котором сокрыты определенные резервы в повышении мотивации. В настоящее время, исследования в данной области показывают, что только лишь 15,8% опрошенных банковских работников оценивают свои шансы для последующего карьерного роста как хорошие. Наиболее не удовлетворенные существующей системой кадрового продвижения являются операционисты коммерческих банков, 38,1% которых оценили такие условия как не удовлетворительные. В то же время именно данной категории работников банков необходимо видеть перспективу своего дальнейшего роста в должности. Это объясняется не только возрастом опрошенных, который у 57,1% в среднем составил 26-40 лет, являющийся наиболее продуктивным, но и уровнем имеющейся у них квалификации, которая у 23,8% опрошенных операционистов оказалась выше, чем были требования у работодателя.

6. Удовлетворенность психологическим климатом внутри коллектива. Одной из особенностей труда в коммерческих банках является групповая работа их сотрудников. Поэтому вопросу улучшения психологического климата внутри коллектива руководство банков должно уделять особое внимание. В современных условиях степень удовлетворенности психологическим климатом внутри коллектива у различных финансовых организаций разная. Так в некоторых коммерческих банках степень удовлетворенности психологическим климатом в коллективе сотрудники этих банков оценивают достаточно высоко, тогда как в других, составляющих большинство коммерческих банков, степень удовлетворенности данной категорией у сотрудников является низкой и эту проблему необходимо решать, потому что коллектив, в котором осуществляет свою трудовую деятельность работник, в значительной степени определяет поведение этого сотрудника, а также его активность в трудовой деятельности.

Проведенные в данной области исследования помогли психологам установить факт увеличения результатов сделанной работы конкретным сотрудником в процессе его трудовой деятельности, когда он находился в окружении людей, причем количество людей не влияло на степень повышения производительности его труда, а также на степень его удовлетворенности.

Исследования показывают, что у 40% респондентов продуктивность труда повышается в присутствии других людей, у 25% продуктивность снижается, а у оставшихся 35% испытуемых она практически не изменяется или изменяется совсем не значительно. Полученные данные позволяют на основе управления личной и групповой мотивацией сотрудников добиться высокой производительности труда не только отдельно взятого сотрудника, но и коллектива банка в целом.

При изучении зарубежного опыта применения мотивации персонала в коммерческих банках становится очевидно, что в разных странах банковский менеджмент имеет свои особенности. Так, американская система управления кадрами в частных банках характеризуется следующими особенностями:

- существует значительная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год;

- значительно развита система социальных льгот, которая составляет порядка 60-65% от совокупного дохода, получаемого работником за год;

- широко применяется контрактная система найма работников со средним сроком продолжительности в 3-4 года;

- плохо развита система продвижения сотрудников по службе, проводимая с кадровым резервом;

- затраты на подготовку персонала являются незначительными и составляют порядка 5-6%.

Японский банковский менеджмент классифицируется следующими признаками:

- коммерческие банки, как правило, производят отбор своих будущих работников из числа студентов первых курсов, обучающихся в специализированных учебных заведениях. Для отобранных студентов руководители частных банков дополнительно читают лекции, т.е. знакомят их с практическими моментами банковской деятельности. Наиболее перспективным студентам частично или полностью будущие работодатели оплачивают обучение, а также дополнительно выдают повышенные стипендии. При этом, затраты, понесенные банком на поддержку студентов – возможных будущих своих работников, банки оформляют в виде кредитов, которые, в свою очередь, могут оформляться как долгосрочные или вообще безвозмездные, т.е. после нескольких лет работы этого студента – сотрудника на банк оформленный кредит может быть погашены самим банком;

- сильно развита семейственная преемственность, выраженная в предоставлении льготных ссуд для детей, чьи родители работают в банке и которые хотят, чтобы их дети продолжили работу в этом банке, также для таких детей банки заранее начинают подготавливать рабочие места;

- применение в японских коммерческих банках системы пожизненного найма работников позволяет им быть уверенными в регулярном повышении уровня заработной платы и в получении дополнительных разнообразных социальных льгот, которые напрямую зависят от количества отработанных лет;

- широкое применение системы продвижения по службе, а также системы моральных поощрений;

- хорошо развита система дополнительного повышения квалификации сотрудники банков, которые на регулярной основе, с отрывом от производства, проходят дополнительное обучение в специализированных учебных заведениях;

- широко применяется горизонтальное перемещение сотрудников внутри банков. Это способствует более качественному изучению смежных банковских профессий;

- практически в каждом частном банке, в лице опытных менеджеров работают наставники, которые на протяжении нескольких лет выполняют наставничество над принятыми на работу молодыми сотрудниками.

Французская система управления кадрами, на которую значительное влияние оказывает существующая в настоящее время жесткая конкуренция на французском финансовом рынке, также характеризуется своими особенностями, среди которых можно выделить основные:

- расходы на подготовку банковского персонала, по сравнению с Америкой, значительно увеличены и составляют до 12%;

- при замещении различных должностей в частных банках прибегают к конкурсному отбору кандидатов;

- продвижение сотрудников по служебной лестнице в банках в значительной степени зависит от их уровня знаний и активного участия в дополнительно проводимых курсах повышения квалификации;

- информирование на регулярной основе своих сотрудников об имеющихся вакансиях и применяемых элементах кадрового менеджмента;

- подавляющее большинство банковских служащих проходят обучение психологическим тренингам, направленных на психологию общения.

Объединение в конце 80-х – начале 90-х годов кредитных организаций ФРГ и ГДР обусловило применение определенных особенностей управления персоналом, применяемых в немецком банковском менеджменте, среди которых основными являются:

- наличие наставничества, когда молодой специалист, принятый на работу в банк, закрепляется за высококвалифицированным куратором, осуществляющий над ним шефство;

- в зависимости от уровня квалификации сотрудников, их опыта, знания иностранных языков и т.п. в рамках одно банка могут применяться разнообразные виды оплаты труда.

В завершении рассмотрения и анализа существующих аспектов мотивации персонала коммерческих банков, применяемых в российской и зарубежной практике, следует отметить, что в настоящий момент персонал банков превращается в долгосрочный фактор, влияющий не только на конкурентоспособность банка, но и на его выживание на рынке.

Особенно актуальным вопрос создания и эффективного применения банковского менеджмента в части управления персоналом становится в условиях неустойчивости финансового рынка и нестабильной экономики, проявившихся в период мирового финансового кризиса 2008-2009 годов.

На наш взгляд, в настоящее время, коммерческим банкам, при реализации своей кадровой политики, необходимо уделять особое внимание следующим основным приоритетным направлениям:

- повышать эффективность системы подбора кадров, их подготовки и расстановки в структуре банка;

- развивать среди персонала корпоративную внутрибанковскую культуру;

- развивать и усовершенствовать систему мотивации персонала;

- определить и на практике применить наилучшее сочетание материальных и нематериальных побуждений для своих работников, направленных на повышение качества и производительности их труда, на постоянный поиск ими современных высокотехнологических решений, на активное развитие у сотрудников инициативы;

- модернизировать систему формирования кадрового резерва с постановкой акцента на руководителей высшего звена;

- развивать систему регулярного повышения квалификации своих сотрудников;

- для перспективных молодых специалистов необходимо осуществлять планирование повышения их в должности;

- развивать систему перемещения по горизонтали квалифицированных специалистов;

- создавать условия для своих сотрудников, которые дали бы возможность им повысить свой уровень профессиональных знаний, реализовать свои творческие способности, суметь понять применяемую систему оценки результатов своего труда, а также увидеть перспективу своего служебного роста.

Литература:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке, М.: Соминтэк. 2005. – 208 с.

2. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка, М.: Русская Деловая Литература. 1999.

3. Маслоу А.Х. Иерархическая модель мотивации // Энциклопедия практической психологии [Электронный ресурс]. – 18.06.2013. – Режим доступа: http://www.psychologos.ru/articles/view/abraham_maslou