Шпак С.А.

Диагностика и анализ как инструмент формирования дерева целей реструктуризации

Диагностика и анализ как инструмент формирования дерева целей реструктуризации

Разработка планов реструктуризации промышленного предприятия всех уровней иерархии, начиная от стратегии, и заканчивая оперативными планами реструктуризации отдельных подсистем предприятия, является сложной многоплановой задачей (проблемой), наиболее подходящими методами решения которой являются методы системного анализа.

Как показывает зарубежный и отечественный практический опыт, обобщенный в многочисленных научных и методических публикациях (см, например, [4, 5, 12, 13, 14, 15]), первым этапом процесса реструктуризации является этап диагностики предприятия. Анализ рекомендаций отечественных и зарубежных ученых по составу решаемым в ходе диагностики предприятия задач, а также методам диагностики свидетельствует о том, что (а) программа аналитических работ, обеспечивающих разработку планов реструктуризации, недостаточно хорошо структурирована и включает в себя чрезмерно обширный перечень видов анализа; (б) границы между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями анализа и планирования в целом обозначены недостаточно четко; (в) общепринятые методические положения по подбору наиболее подходящих методов анализа в зависимости от уровня решаемых задачи и целевого назначения результатов анализа конкретного вида отсутствуют [11]. Все указанные обстоятельства оказывают негативное влияние на внедрение методов планирования реструктуризации в практику управления отечественными промышленными предприятиями и являются сдерживающим фактором в проведении реструктуризации в промышленности [8].

Автором развивается методический подход к разработке стратегии и планов реструктуризации, ядром которого является дерево целей реструктуризации, а диагностика и анализ выступают в качестве основных инструментов формирования полного дерева потенциальных целей и последующей его трансформации в дерево плановых (программных) целей реструктуризации как важнейшего этапа разработки стратегии и планов реструктуризации – этапа целеполагания.

Прежде, чем изложить основные тезисы этого подхода, уточним авторскую позицию о одному из дискуссионных до настоящего времени вопросов о сходстве и различии понятий «диагностика» и «анализ» вообще и в экономике в частности.

Как известно, понятие диагностики заимствовано из медицины, происходит от греческого «diagnostikós – способный распознавать» и трактуется как «процесс распознавания болезни и обозначение её с использованием принятой медицинской терминологии, т. е. установление диагноза» [3]. При таком толковании совершенно очевидно и целевое назначение диагностики – выявление заболеваний, т.е. отклонений от нормы, и причин обнаруженных отклонений.

Очевидно, такое понимание диагностики полностью применимо и в экономике в отношении предприятий как целостных экономических систем – субъектов экономики микроэкономического уровня.

В экономике понятие анализа утратило свой изначальный, достаточно узкий смысл и трактуется максимально широко как процесс познания произвольных свойств экономических объектов, процессов и явлений [2]. Существенно шире трактуется в экономике и понятие диагностики (экономической диагностики) [6].

В условиях разнообразия мнений по этим вопросам, характерном для нынешнего этапа развития экономической теории, а также с учетом изложенного выше, можно заключить, что, во-первых, понятие диагностики в экономике вполне правомерно использовать в общепринятом смысле (по аналогии с использованием в медицине); во-вторых, понятие анализа в общеупотребительном экономистами смысле является более общим (диагностика при такой трактовке данного понятия является частным случаем экономического анализа); в-третьих, строгая дифференциация этих понятий не имеет принципиального значения при условии четкого определения объекта анализа, целевого назначения анализа и методов его проведения.

Для планирования диагностики и аналитических исследований, на результатах которых должно базироваться планирование реструктуризации предприятия, предложена идея синхронного формирования дерева целей реструктуризации, планирования и проведения соответствующих аналитических исследований [9, 10, 11].

I. Высшему уровню иерархии дерева целей реструктуризации предприятия отвечает единственная (главная) цель «получение приемлемого (для собственников) чистого дохода (достижение максимально возможного повышения стоимости бизнеса) на постоянной основе» [10].

Задача диагностики, ассоциированная с главной целью, состоит в уяснении наличия проблемы и обосновании необходимости проведения реструктуризации, что и определяет целевое назначение соответствующего анализа.

Эта задача имеет стратегический характер, должна решаться на уровне обобщающих показателей, характеризующих состояние предприятия и внешней среды, охватывать периоды ретроспективы и перспективы достаточной для принятия обоснованного решения длины. Для решения этой задачи могут использоваться агрегированные подходы и качественные методы анализа.

– установленный уровень иерархии задачи анализа (стратегический, тактический, оперативный);

– четкое определение объекта анализа;

– выбор показателей, характеризующий объект анализа с необходимой полнотой;

– определение периода и временного шага анализа;

– выбор отвечающих назначению анализа и характеру задачи (объекта исследования) методов анализа.

Указанная задача (и соответствующий ей комплекс диагностических, аналитических работ) образуют корень дерева диагностики (анализа), сопряженного с деревом целей реструктуризации.

II. В случае обоснования необходимости проведения реструктуризации по результатам анализа на верхнем уровне иерархии принимается решение о более глубоком (дальнейшем) анализе главной цели, для чего используется метод дерева целей (в комплексе с другими экспертными методами), который предполагает декомпозицию главной цели на совокупность альтернативных одноуровневых подцелей, соответствующих возможным способам достижения данной (родительской) цели [7].

В качестве основного инструмента декомпозиции цели предлагается использовать классификации видов деятельности (функций) предприятия и его структурных подразделений.

III. Для каждой цели второго уровня иерархии, т.е. каждой подцели главной цели, с помощью аналитических методов (по аналогии с главной целью) должны решаться следующие задачи:

– уяснение проблемы, ассоциированной с данной подцелью;

– выяснение принципиальной возможности достижения подцели;

– оценка сравнительной значимости подцелей (ранжирование целей по уровню приоритетности для достижения родительской цели).

При этом для каждой подцели в отдельности должны быть решены все отмеченные выше вопросы, связанные с уровнем иерархии анализа, объектом анализа и т.д.

Следование этой схеме при целеполагании в процессе реструктуризации предприятий и при формировании дерева диагностики (анализа) позволяет:

(а) установить границы между иерархическими уровнями управления и планирования реструктуризации, а также диагностики (анализа) предприятия и внешней среды его функционирования;

(б) определить перечень решаемых аналитических задач и последовательность их решения, подчиненных задаче целеполагания, т.е. распараллелить проведение диагностики и анализа во времени, объектам анализа и исполнителям;

(в) для каждого вида анализа разработать индивидуальные требования и подобрать наиболее подходящие методы проведения.

Литература:

1. Анализ  : электронный ресурс. – Режим доступа :

http://slovari.yandex.ru/%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%20%D1%8D%D1%82%D0%BE/%D0%91%D0%A1%D0%AD/%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7/.

2. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный анализ хозяйственной деятельности) : учеб. пособие / Басовский Л.Е., Лунёва А.М., Басовский А.Л. / Под ред. Л.Е. Басовского. – М. ИНФРА-М, 2008. – 222 с.

3. Диагностика : электронный ресурс. – Режим доступа :

http://slovari.yandex.ru/%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20%D1%8D%D1%82%D0%BE/%D0%91%D0%A1%D0%AD/%D0%94%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0/.

4. Королькова, Е.М. Реструктуризация предприятий : учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

5. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний : справочное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.

6. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 479 с.

7. Системный анализ в экономике и организации производства ; под общ. ред. С.А. Валуева, В.Н. Волковой. – Львов: Политехника, 1991. – 400 с.

8. Сердюк В.Н. Теоретические основы управления стратегическим развитием субъектов реального сектора экономики / В.Н. Сердюк // Економіка і організація управління. – 2008. – Вип. 4. –  13-27 с.

10. Шпак С.А. Целевой подход к диагностике предприятия и разработке стратегии реструктуризации (стратегический аспект) / С.А. Шпак // Ефективна економіка. – 2013. – № 1. – Режим доступа к журн.: http://www.economy.nayka.com.ua/index.php?operation=1&iid=1750

11. Шпак С.А. Структура задач диагностики подсистемы производства продукции в задачах формирования стратегии реструктуризации предприятий / С.А. Шпак // Уральский научный вестник. – 2013. – № 3(31). – С. 5-18.

12. Corporate restructuring. Lessons from experience : Edited by Michael Pomerleano, William Shaw. – The World Bank, 2005. – 436 p.

13. Gary B. Hansen. Guide to Enterprise Restructuring and Competitiveness: A Labor and Human Resource Approach / Gary B. Hansen. – 2003. – 288 p.

14. Manual on diagnostic and industrial restructuring. – Vienna: UNIDO, 1997. – 198 p.

15. Methodological guide: Restructuring, upgrading and industrial competitiveness. – Vienna: UNIDO, 2003. – 100 p.