Шпак С.А.

Целевой подход к планированию реструктуризации предприятий: система понятий и терминов

Целевой подход к планированию реструктуризации предприятий: система понятий и терминов

Проблема планирования реструктуризации промышленных предприятий затрагивает все уровни управления: стратегический, тактический и оперативный. При этом уровень стратегического планирования является определяющим, так как именно на этом уровне формируются основные направления и цели реструктуризации предприятия. Несмотря на это, стратегическое управление является и наиболее слабым звеном в системе управления отечественными промышленными предприятиями.

Среди наиболее важных причин такого положения дел в области стратегического управления на уровне предприятий имеются и причины, обусловленные текущим состоянием самой теории стратегического управления. Так, например, некоторые ученые отмечают, что стратегическое управление, а также его методическое обеспечение недостаточно формализованы, вследствие чего разработка стратегий в большей степени опирается на опыт и интуицию разработчиков, чем на четкие, понятные управленческому персоналу предприятий методические инструкции [4, 9, 15]. Как результат непонимания того, что такое стратегия развития предприятия, отсутствия четких алгоритмов действий при разработке стратегии, а также простых, конструктивных методик реализации всех процедур стратегического планирования многие руководители отечественных предприятий отказываются от стратегического уровня управления [9].

Теоретическим базисом планирования реструктуризации предприятий, как и любой теории, должна служить система понятий и терминов, с помощью которых обеспечивается описание всех важнейших аспектов проблемы разработки стратегии и планов реструктуризации с однозначным толкованием содержания этих понятий и применяемых для их обозначения терминов.

Ниже обсуждается содержание комплекса понятий теории планирования реструктуризации предприятий, ориентированных на применение целевого подхода как одного из наиболее эффективных инструментов системного анализа и решения сложных проблем.

Реструктуризация предприятия определяется в научной литературе как изменение структуры системы [19]; сознательное изменение формальных взаимоотношений (взаимосвязей) организационных компонент [17]; изменение стратегии, структуры и процессов предприятия, а также их настройка в соответствии с действительностью [18]; «комплексное преобразование его деятельности, в том числе изменение структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции на рынках сбыта» [1] и т.п.

Несмотря на обилие точек зрения, наиболее точно отражающим сущность реструктуризации, по нашему мнению, является определение, согласно которому под реструктуризацией понимается изменение структуры предприятия как экономической системы.

Стратегия. Понятие стратегии является одним из наиболее обсуждаемых и неоднозначно определенных понятий теории стратегического управления (см., например, [4]). Однако трактовка стратегии реструктуризации предприятия (по аналогии с определением конкурентной стратегии, сформулированном в [4]) как общего плана (замысла) по реструктуризации предприятия, определяющего общие цели такой деятельности, основные направления (идею способов) достижения этих целей, а также временные и ресурсные рамки их достижения в непосредственной увязке с прогнозируемым состоянием внешней среды позволяет подвести единую методологическую основу под весь спектр задач по разработке стратегии и плана реструктуризации, рассматривая эти задачи как задачи планирования, относящиеся к различным уровням иерархии.

С этих позиций понятие планирования можно определить так.

Планирование – это процесс разработки целей, определения способов их достижения (перечня и очередности осуществляемых мероприятий), основных исполнителей, сроков и ресурсов, необходимых для их выполнения [6, 16].

Как видно из приведенного определения, этап целеполагания является первой и неотъемлемой составляющей процесса планировании.

Цель – это идеальный (заранее мыслимый) результат сознательной деятельности человека [13, 14, 10].

Применительно к задачам управления предприятиями понятие цели без потери общности можно трактовать как желаемое состояние объекта управления, а с учетом неразрывной связи с целенаправленной деятельностью человека, как осознанное стремление достичь желаемого состояния предприятия.

Средство (достижения цели) – это прием, способ действия для осуществления, достижения чего-либо, все то, что служит какой-то цели [11, 12].

Подцель. Общепринятым положением системного анализа является рассмотрение средства достижения некоторой цели в качестве подцели этой цели [10, с. 63]. Существование нескольких различных средств (способов) достижения цели является основанием для декомпозиции «родительской» (материнской) цели на множество «дочерних» целей (подцелей).

Из содержания понятий цели и подцели, а также сути задач управления следует целесообразность дифференциации целей, наряду с принципом иерархической соподчиненности, и по ряду других, важных с точки зрения планирования, признаков.

Виды Целей. В процессе планирования реструктуризации можно различать цели  следующих видов: (а) потенциальные (возможные) цели; (б) проблемные цели; (в) недостижимые цели; (г) приоритетные цели; (д) программные цели - цели реструктуризации.

А. Содержание понятия потенциальной цели можно проиллюстрировать на примере подцелей такой цели как снижения материалоемкости продукции. Достижение этой цели возможно различными путями: и за счет повышения качества сырья, и за счет экономии материальных ресурсов при транспортировке, хранении и производстве продукции, и за счет внедрения новых технологий производства продукции и т.п. При этом изначально, исходя из природы объекта управления, как правило, всегда можно очертить круг всех теоретически возможных (мыслимых) направлений снижения материалоемкости продукции, т.е. определить весь спектр возможных подцелей данной цели. Такие подцели естественно называть потенциальными (возможными), а все множество таких целей может служить отправным пунктом для дальнейшего выбора целей, подлежащих достижению в процессе реструктуризации предприятия, т.е. включению в план реструктуризации.

Построение множества потенциальных подцелей для каждой родительской цели является классическим приемом системного анализа сложных проблем, позволяющим на начальных этапах исследования выявить все возможные варианты решения проблемы.

Б. Первым этапом процесса принятия решений является этап уяснения проблемы, т.е. решение вопроса о существовании проблемы. В предположении, что множество потенциальных целей сформировано, реализация этапа уяснения проблемы для конкретного предприятия позволяет установить для каждой из потенциальных целей данного множества, направлены ли эти цели на достижение реально существующих проблем.

Для пояснения этого тезиса рассмотрим упомянутую выше подцель снижения материалоемкости продукции за счет внедрения прогрессивных технологий. Если на предприятии используются устаревшие технологии, это указывает на наличие проблемы. Таким образом, данная цель является проблемной, так как имеется принципиальная возможность путем внедрения новых технологий устранить рассогласование текущего и желаемого (с точки зрения уровня материалоемкости продукции) состояний предприятия. Если на предприятии используются новейшие технологии, проблема (замещения одних технологий другими) отсутствует, а соответствующая цель не является проблемной.

Вполне естественно, что при планировании реструктуризации предприятия цели, которые не являются проблемными, необходимо исключать из дальнейшего рассмотрения. Как результат, дальнейшему рассмотрению в процессе планирования реструктуризации подлежит множество проблемных целей.

В. Если цель является проблемной, но ее достижение априори либо после проведения соответствующего анализа оказывается невозможным по любым (техническим, экономическим, организационным, управленческим, политическим, социальным и др.) причинам, такую цель естественно считать недостижимой, а сама цель подлежит исключению из последующего системного анализа общей проблемы реструктуризации предприятия.

Множество достижимых целей реструктуризации, следовательно, содержит те цели, из которых должны отбираться цели для последующего включения в план реструктуризации предприятия.

Г. В силу ограниченности ресурсов предприятия и наличия альтернативных способов достижения, как правило, любой цели обязательным этапом процесса принятия решений и целеполагания в частности является ранжирование альтернативных проблемных целей по степени их важности с точки зрения достижения родительской и, в конечном счете, главной цели реструктуризации предприятия.

Таким образом, приоритетными следует считать те цели, которые обеспечивают более эффективное (в широком смысле) по сравнению с альтернативными целями достижение главной цели. При этом решение об отнесении той или иной цели к приоритетным может приниматься как на качественном уровне, так и в результате детальных количественных аналитических исследований.

Множество приоритетных целей, являющееся подмножеством потенциальных достижимых проблемных целей, представляет собой множество целей, непосредственно претендующих на включение в план реструктуризации предприятия.

Д. Программными (плановыми) целями или, просто, целями реструктуризации следует называть цели, включенные в план реструктуризации. Выделение этого вида целей в отдельную категорию подчеркивает тот факт, что выбор целей, подлежащих достижению в процессе реструктуризации предприятия, осуществляется в рамках и в процессе непосредственного составления плана реструктуризации с учетом всех факторов, включая сравнительную значимость целей, имеющиеся временные и ресурсные ограничения.

Целевой (программно-целевой, структурно-логический) подход – это совокупность приемов и методов управления по целям (конечным результатам), предусматривающих определение целей и разработку программ мероприятий по их достижению, определяющих перечень мероприятий, сроки выполнения, необходимые ресурсы, организационные формы и исполнителей [2, 7, 8, 10].

Целевой подход представляет собой один из методов, реализующих основную идею системного анализа сложных проблем – декомпозицию исходной проблемы на более простые подпроблемы в соответствии с принципом иерархии [3, 10].

Ядром целевого подхода к решению сложных проблем управления является дерево целей, а основным методом – метод дерева целей.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева») [8].

Виды деревьев целей. С учетом изложенной выше логики разработки стратегии и планов реструктуризации предприятий, а также видов целей для целей планирования реструктуризации целесообразна дифференциация деревьев целей по таким видам.

Полное дерево потенциальных целей реструктуризации предприятий должно содержать полный набор потенциальных целей для всех иерархических уровней дерева целей. По сути, такое дерево является общей теоретической моделью, охватывающей все возможные варианты достижения каждой цели произвольного иерархического уровня.

Дерево приоритетных целей является усеченным деревом полного дерева целей, содержит только приоритетные цели и является промежуточным результатом целеполагания, в котором аккумулированы результаты системного анализа проблемы реструктуризации в целом и анализа каждой цели в частности.

Дерево целей реструктуризации является базовой составляющей плана реструктуризации, конечным результатом целеполагания и представляет собой усеченное дерево приоритетных целей, из которого исключены цели, не вошедшие в план реструктуризации.

Литература:

1. Балашов А.П. Антикризисное управление : учеб. пособие / Балашов А.П. – Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. – 176 с.

2. Готин С.В. Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности / С. В. Готин, В. П. Калоша. – Москва: ООО «Вариант», 2007. – 118 с.

3. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике : учебное пособие / Дрогобыцкий И.Н.. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 509 с.

4. Коленкова Н.А. Стратегия конкуренции фирмы как научная категория экономической теории конкуренции // Актуальні проблеми економіки : зб. наук. праць. : статті / Н.А. Коленкова. – 2008. – № 5 (83). – С. 21-29.

5. План : электронный ресурс. – Режим доступа :

http://tolkslovar.ru/p6966.html.

6. Планирование : электронный ресурс. – Режим доступа :

http://ru.wikipedia.org/wiki/%CF%EB%E0%ED%E8%F0%EE%E2%E0%ED%E8%E5.

7. Программно-целевой подход  : электронный ресурс. – Режим доступа : http://www.addere.ru/tu4.htm.

8. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 495 с.

9. Сердюк В.Н. Теоретические основы управления стратегическим развитием субъектов реального сектора экономики / В.Н. Сердюк // Економіка і організація управління. – 2008. – Вип. 4. –  13-27 с.

10. Системный анализ в экономике и организации производства ; под общ. ред. С.А. Валуева, В.Н. Волковой. – Львов: Политехника, 1991. – 400 с.

11. Средство : электронный ресурс. – Режим доступа : http://что-означает.рф/%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE.

12. Средство  : электронный ресурс. – Режим доступа :

http://tolkslovar.ru/s11291.html.

13. Цель  : электронный ресурс. – Режим доступа :

http://tolkslovar.ru/ts338.html.

14. Цель : электронный ресурс. – Режим доступа :

http://slovari.yandex.ru/%D1%86%D0%B5%D0%BB%D1%8C%20%D1%8D%D1%82%D0%BE/%D0%91%D0%A1%D0%AD/%D0%A6%D0%B5%D0%BB%D1%8C/.

17. Gary B. Hansen. Guide to Enterprise Restructuring and Competitiveness: A Labor and Human Resource Approach / Gary B. Hansen. – 2003. – 288 p.

18. HARRISON J.S. Strategic Management of Organizations and Stakeholders. 2nd ed. /  J.S. Harrison, C.H. John. – Cincinnati: South-Western College Publishing, 1998. – 432 p.

19. SYNEK M. Restrukturalizace a revitalizace českych podniků / M. SYNEK // Ekonomika firiem 2001: International Conference, Svit 12. - 14. 9. 2001, 1st ed. – Košice 2001. – P. 672-677.