Искаков Б.М, Ибраева Д.

Управление профессиональной ориентацией и социальной адаптацией коллектива

Университет «Туран-Астана», Казахстан

Управление профессиональной ориентацией и социальной адаптацией коллектива

Когда-то работа с кадрами заключалась только в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Считалось, что если удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. В современных организациях, в которых хорошо поставлено управление, считаются, что набор подходящих людей являются лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальным объектам, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно вести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастет на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше того показателя.

Различают следующие методы, используемые для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию и социальную адаптацию в коллективе; оценку производственной деятельности; систему вознаграждения; профессиональную подготовку и обучение; продвижение по службе. Безусловно, среди них важное значение отводится профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе. Ориентация в основном направлена на принятие работникам более правильного решения о профессии, а также создает хорошее или плохое мнение о ней. Адаптация – это приспособление нового работника к коллективу, к рабочему месту, к своей профессии. Она бывает первичной, когда работник впервые устраивается на работу, и вторичной - когда он уже где-то работает, и пришел в другую организацию. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретен-ные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Американские специалисты Керрол и Тоси замечают по этому поводу: «Типичный член организации зачастую имеют определенные ожидания по поводу своей новой работы, которые до некоторой степени не реалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеют организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации и постепенно человек понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего работника» [1].

Во время этого периода у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Крупный ученый в области управления трудовыми ресурсами Э.Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении поведения в организации: с одной стороны - может принимать или не принимать существующие формы и нормы поведения, а с другой стороны может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели или философию. В зависимости от того, как сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, можно выделить четыре типа поведения человека в организации:

1. Человек полностью принимает ценности и нормы поведения. В этом случае он старается вести себя таким образом, чтобы не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми организации нормами и формой поведения.

2. Человек не приемлет ценностей организации, однако стареется следовать нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным человеком организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие интересам организации.

3. Человек принимает ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Такого человека часто называют «оригиналом». В том случае, если организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для них, то они могут найти свое место в организации и приносят ей пользу.

4. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это скрытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно не приемлемым в организации и людям, ведущие себя, таким образом, ей не нужны. Однако, в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации даже наносящий ей большой ущерб [2].

Из этого следует, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свой поведение в нужном для нее направлении. Это возможно, потому, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе сознания предыдущего управленческого опыта и требований, предъявляемых его поведению со стороны окружения.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротс-твом, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безрабо-тица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости. Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.

Конкурентоспособность – это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.

Литература:

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебное пособие. - М., Дело, 2010. - 272 с.

2. Веселов П.В., Галаков В.И. Организация управленческого труда. - М., 2010.

3. Ашимбаев Т.А. Экономика КЗ на пути к рынку. –А: Казахстан, 1994.