Семёнова Ю. Н.

Эффективность использования системы KPI в условиях глобализации экономики

В данной статье рассматривается вопрос об эффективности системы KPI в условиях глобализации экономики, который является одним из наиболее актуальных и острых вопросов в области управления персоналом. Также затрагиваются принципы построения системы KPI и повышения ее эффективности.

Ключевые слова: KPI, эффективность работы персонала, ключевые показатели деятельности, система KPI, управление персоналом, принципы KPI

Вопрос роста эффективности работы персонала является одним из наиболее актуальных и острых в области управления персоналом. Наиболее продуктивным и актуальным инструментом управления и оценки персонала является KPI. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Задача системы KPI заключается в том, чтобы перевести стратегию компании на язык измеримых экономических показателей и обеспечить ее претворение в жизнь. Показатели KPI, по сути, – это индикаторы соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании.

Следует отметить, что в настоящее время инструментарий используется как для управления персоналом, так и для управления процессом реализации стратегии организаций. Для определения мер по повышению эффективности данного инструментария для этих качественно различных объектов управления необходимо проведение отдельного анализа в каждом направлении.

Так как система KPI нужна для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в данном периоде соответствуют целям и стратегическим планам в долгосрочном периоде, то и рассматривать ее, прежде всего, нужно относительно долгосрочных целей и перспектив компании. Поэтому первым этапом к созданию системы KPI должно стать определение целей, точнее, дерева целей, сформированного по принципу «от общего к частному»: цели компании - цели подразделений - цели отделов - цели сотрудников [2].

Если для компании первоочередной целью является увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации, то для отдельных сотрудников это может быть выполнение определенного плана продаж, привлечение новых клиентов за конкретный период и т.д.

Также необходимо расставить приоритеты стратегических инициатив (определенных программ и мероприятий с указанием конкретных сроков их выполнения) и принципы взаимодействия между подразделениями. Необходимо отметить, что цели подразделений и отдельных сотрудников должны быть обозначены в абсолютном соответствии с целями и стратегией компании.

На втором этапе выбираются ключевые показатели эффективности, по которым и будет осуществляться оценка уровня достижения целей.

Цели сотрудников Ключевые показатели эффективности Цели подразделений

  Цели отдела

Рис. Система KPI

Ключевые показатели деятельности не универсальны и выбираются индивидуально для каждой компании с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, тактики ведения бизнеса.

Определены несколько общих принципов при выборе KPI:

- ограниченное количество ключевых показателей;

- показатели измеряются в числовом выражении;

- наличие прямой связи показателей с важнейшими факторами успеха компании;

- они должны быть мотивирующими для сотрудников [1].

На сегодняшний день выделяют три основных уровня показателей эффективности, которые целесообразно использовать параллельно для достижения максимального эффекта от применения системы KPI: стратегический, тактический и оперативный.

1) На стратегическом уровне задаются ключевые показатели результативности, согласованные с бизнес-целями компании. При этом учитываются такие факторы, как требования собственников, производителей и контролирующих органов, конкурентоспособность и тактические ограничения (чистая прибыль, капитализация, доля рынка).

2) Бюджетный, или тактический, уровень определен стратегическими KPI, сферой деятельности, организационной структурой обозначает требования к подразделению для реализации стратегии компании (чистая прибыль, маржинальная прибыль, производительность труда и т.д.).

3) Оперативный уровень осуществляется на уровне подразделений и служит для поддержки решений на бюджетном уровне (наценка, объем продаж за период, оборачиваемость склада, объем выпуска продукции, выручка от реализации и т.д.) [4].

Интеграция данных на тактическом и оперативном уровнях позволяет руководителям оценивать влияние текущей операционной деятельности на достижение стратегических целей и финансовые результаты и своевременно корректировать ситуацию, не дожидаясь годовых показателей стратегического уровня.

KPI различных уровней (стратегического, тактического и оперативного) должны быть сбалансированы между собой в зависимости от степени влияния на них каждого сотрудника.

Как правило, у первой линейки руководства основными являются стратегические показатели эффективности (их также еще называют общекорпоративными) – их доля в общем составе KPI может достигать 60 - 80%.

У руководителей второго эшелона уровень стратегических KPI обычно значительно ниже (не более 20 - 25%), а определяющими являются тактические KPI, или ключевые показатели эффективности подразделения/продукта, – их величина доходит до 50 - 60%. У специалистов же до 90% KPI может приходиться на оперативные или индивидуальные показатели [3].

Система KPI не может быть статичной. Любые изменения приоритетов и целей компании – повод для пересмотра показателей эффективности.

Кроме того, она должна мотивировать сотрудников всех уровней на достижение целей компании: работники должны понимать, как достижение целевых показателей влияет на их доход, бонусы и развитие компании в целом.

Оптимальное число основных показателей эффективности для каждого подразделения - 5 - 8. Это позволит менеджерам и руководству компании концентрировать свое внимание на самых значимых вещах.

Кроме того, система KPI принесет практическую пользу только в том случае, если информация будет поступать управленцам в режиме реального времени, – никто не оценивает успешность компании и ее перспективы на основе устаревших данных.

Это значит, что для целей эффективного функционирования системы KPI необходимо выделить определенное количество сотрудников, которые будут обеспечивать ее работу и следить за бесперебойным поступлением данных, либо автоматизировать процесс с помощью адекватной информационной системы [6].

Часто считают, что KPI обязательно должны быть количественными, так как количественные показатели эффективности удобны и предпочтительны: выполнение плана по ним может быть оценено математически, а значит, объективно.

В то же время компания может и должна ставить перед менеджерами качественные цели, если они согласуются с ее стратегией. Не всегда менеджеры готовы понимать сухие цифры. Некоторым из них надо предоставлять информацию о перспективах, чтобы, опираясь на опыт и интуицию, они могли объективно оценить ситуацию.

Например, в течение года предприятие планирует выйти на новый рынок, реализовать конкретный проект и т.д. Самое важное – заранее договориться о методике определения результата.

Если ключевые показатели действительно важны для компании, их вес в общем составе показателей не должен быть меньше 10 - 15%.

Лишь в этом случае менеджер будет действительно заинтересован в выполнении плана. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы количество показателей эффективности у конкретного менеджера не превышало 5 - 7 [5].

Таким образом, в условиях глобализации экономики разработка и внедрение системы KPI является результативным инструментом управления персоналом. Для того чтобы система ключевых показателей была более эффективна, необходимо определить задачи системы, сформировать перечень KPI не более 8 единиц,  мотивировать специалистов на достижение целевых значений системы и не канонизировать систему KPI, т.к. деятельность подразделений должна фокусироваться на значимых для всей компании целях. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Список литературы:

1. Баринов, В.А. Эффективность применения системы KPI для повышения мотивации сотрудников компании [Текст] / В.А. Баринов // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012. - №5

2. Жигулин, К. Развитие системы стимулирования персонала на промышленном предприятии [Текст] / К. Жигулин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. - №12

3. Моденов, Е. KPI: ключи к эффективному управлению [Текст] / Е. Моденов // Консультант. – 2012. - №3

4. Сафаров, А. Королевство кривых KPI: стратегия развития [Текст] / А. Сафаров // Консультант. – 2012. - №17

5. Сулейманова, Н. Как сделать наставничество эффективным [Текст] / Н. Сулейманова // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. - №9

6. Шкребело, А. KPI в подразделениях служб управления персоналом [Текст] / А. Шкребело // Консультант. – 2012. - №13

Семёнова Юлия Николаевна, студент гр. Б-401, Поволжский государственный университет сервиса, г.о. Тольятти, Россия