Лыгина Н.И., Гончаров А.А.

Вопросы классификации конкурентных стратегий как важный этап их разработки для повышения эффективности функционирования отраслей и предприятий АПК

Орловский Государственный институт экономики и торговли, Россия

Вопросы классификации конкурентных стратегий как важный этап их разработки для повышения эффективности функционирования отраслей и предприятий АПК

Актуальной проблемой для большинства отечественных сельскохозяйственных производителей после вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), и без того находящихся в достаточно непростых экономических условиях является обеспечение высокого уровня своей конкурентоспособности перед иностранными поставщиками сельскохозяйственной продукции и продовольствия. По этой причине для российских аграриев на первый план, наравне с рядом других, возникает вопрос разработки конкурентных стратегий. Несмотря на то, что на сегодняшний день существует значительное число публикаций и целых научных трудов, посвящённой данной проблеме, с нашей точки зрения вопросы разработки конкурентных стратегий конкретно для сельскохозяйственного производства, учитывающих особенности данной отрасли, освещены в недостаточной мере, как того требует современная рыночная ситуация.

В целях лучшего понимания сущности конкурентных стратегий мы предлагаем рассмотреть происхождение (генезис) самой категории «стратегия», основные разновидности стратегий на сегодняшний день, которые подходят для применения сельскохозяйственными производителями, актуальные трактовки термина «конкурентная стратегия», их взаимосвязь с другими видами стратегий на предприятии и подходы к их классификации.

Исторически термин «стратегия» происходит из области военного дела, первоначально означая «искусство полководца». Несмотря на своё происхождение, данный термин вот уже пару веков прочно укрепился в обиходе экономических отношений. Тем не менее, даже до настоящего дня так и не сложилось единого подхода к определению понятия «стратегия», хотя в настоящий момент таких определений достаточно много. Мы предлагаем рассмотреть лишь только несколько вариантов этого определения, которые в нашем понимании наиболее доходчиво объясняют суть подобного экономического термина.

П. Дойль и Ф. Штерн предлагают определение, согласно которому стратегия представляет собой «комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках» [8].

В то же время Р. Дафт считает, что стратегия – это «план, предписывающий распределение ресурсов и другие действия, необходимые для реагирования на внешнюю среду, получения конкурентного преимущества и достижения организационных целей» [7].

Обращаясь к определениям, предложенным российскими учёными, мы бы хотели выделить следующие два. В частности В.А. Алексунин предлагает понимать под стратегией «определение основных долгосрочных целей и задач фирмы, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [1]. В большей степени современным понятиям отвечает определение, предложенное В.Р. Весниным, в котором сделан акцент на ограниченные ресурсы предприятия и согласно которому стратегия – это «общая концепция того, как реализуется миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы» [4].

Не меньшее разнообразие подходов наблюдается и при определении понятия «конкурентная стратегия», место которой в общей системе стратегий предприятия представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура стратегий предприятия

Наиболее ёмкое определение конкурентной стратегии предложено Э.Ф. Аминовым, который понимает её как «инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели» [2]. С нашей же точки зрения, одно из наиболее точных и исчерпывающих определений на сегодняшний день предложил С.В. Тюлин, согласно которому конкурентной стратегией является «совокупность правил, которым должна следовать любая компания, если её целью является достижение и поддержание конкурентоспособности на соответствующем рынке» [10].

Таким образом, мы можем сказать, что на сегодняшний день конкурентная стратегия представляет собой универсальный экономический инструмент, посредством которого предприятие получает возможность завоевать определённую конкурентную позицию на рынке и повысить уровень своей конкурентоспособности.

Рисунок 2 – Генезис развития категории «конкурентная стратегия»

Мы должны отметить, что решение вопроса относительно формирования той или иной стратегии на предприятии напрямую зависит от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей. Зависимость характера конкурентной стратегии в зависимости от силы конкуренции на рынке покупателей и рынке продавцов наглядным образом отображены на рисунке 3 [11].

Рисунок 3 – Приоритетные стратегии поведения производителей (продавцов) в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей

Если же абстрагироваться от типа конкурентного рынка, то, на наш взгляд, любой рынок, вне зависимости от его принадлежности к тому или иному типу, можно классифицировать в зависимости от уровня развития конкуренции на нём или другими словами, концентрации конкуренции. Данная взаимозависимость использования конкурентных стратегий и уровня конкуренции на рынке представлена нами в таблице 1 [3].

Таблица 1.

Особенности применения стратегий при различных уровнях конкуренции

К настоящему времени сложились несколько подходов классификации конкурентных стратегий. Мы предлагаем рассмотреть особенности, преимущества и недостатки наиболее актуальных с позиций сегодняшнего дня классификаций стратегий. И в качестве первого вида, так называемого поведенческого вида, мы считаем целесообразным, выделить классификацию, предложенную М. Портером.

1. Конкурентная стратегия лидерства на основе низких издержек. Данный вид стратегии состоит в том, что производитель стремится достичь такого положения вещей, при котором он смог бы предлагать свою продукцию на рынке по минимально возможным ценам для привлечения как можно большего количества покупателей. В соответствии с содержание этой стратегии, мы можем предположить, что её формирование и использование со стороны производителя будет оправдано в следующих основных случаях:

– во-первых, в случае преобладания ценовых методов ведения конкурентной борьбы на рынке на фоне особой чувствительности реальных и потенциальных потребителей к малейшим изменениям цен на продукцию предприятия;

– во-вторых, если продукция предприятия является однородной, как с точки зрения производства, так и потребления, а покупатели имеют хорошую возможность её приобретения у любой другой фирмы на рынке;

– и, наконец, в-третьих, при условии, что покупатели данной продукции способны каким-либо образом влиять на уровень закупочных цен и, вполне понятно, в сторону понижения этого уровня.

Помимо этого необходимо выделить несколько факторов, при наличии которых у производителя обеспечивается успешная реализация конкурентной стратегии лидерства в издержках. Прежде всего, это, конечно же, масштаб производства продукции, так как только крупный производитель, за счёт больших объёмов производства, может себе позволить манёвренность в ценах на свою продукцию. Средние, а тем более небольшие производители, как правило, лишены такой возможности.

В качестве второго фактора с нашей точки зрения следует назвать уровень специализации производителя, т.е. наличия у него большого производственного опыта, в том числе и высококвалифицированных кадров.

Третий фактор, близкий по своей сути к предыдущему и становящийся в настоящее время всё более и более актуальным – это превосходство предприятия в технологии производства продукции. Это предполагает использование производителем самого современного энергосберегающего и ресурсосберегающего оборудования и техники, а также максимально эффективного использования и переработки сырья. Мы можем предположить, что вопросы технологического превосходства производителей будут приобретать всё большую актуальность.

Четвёртый фактор предполагает использование производителем адекватной современным экономическим условиям не только организационной структуры предприятия, но и всего комплекса управления.

Несмотря на значительное превосходство, которое даёт производителю использование конкурентной стратегии лидерства на основе низких издержек, её использование сопряжено с определённого рода рисками. Это, прежде всего, наличие вероятности того, что ключевые конкуренты предприятия смогут повторить его практику относительно способа снижения уровня издержек. Кроме того, существенный риск использования данной стратегии добавляет возможность повышения цен на энергоресурсы, сырьё, оборудование и т.п. Помимо этого, дополнительный риск этой конкурентной стратегии добавляет и тот факт, что производитель, излишне увлёкшись вопросами издержек и ценообразования, может просто не заметить изменения покупательских вкусов, что приведёт к потере определённой доли потребителей.

2. Конкурентная стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек (или как её иногда ещё называют в некоторых источниках – конкурентная стратегия концентрации или специализации). Главным побуждающим мотивом формирования и реализации производителем данного вида конкурентной стратегии, как мы считаем, является тот факт, что она даёт предприятию шанс завоевать рыночную приверженность и благосклонность (лояльность) покупателей к своей продукции. Как результат, конкурентная стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек позволяет предприятию по максимуму защитить себя от неблагоприятного воздействия многих факторов внешней маркетинговой среды.

Использование производителем такого вида конкурентной стратегии является наиболее целесообразным в нескольких случаях.

Во-первых, в случае того, если сегмент рынка, являющийся для предприятия целевым, характеризуется большой ёмкостью. При этом он должен иметь хорошие перспективы своего дальнейшего положительного развития в перспективе.

Во-вторых, производитель должен отвечать двум обязательным условиям: ему необходимо иметь достаточный объём различного рода ресурсов и обладать солидным опытом в данном виде производственной деятельности, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей на данном сегменте рынка.

И, в-третьих, желательно чтобы основные конкуренты предприятия как можно меньше были бы заинтересованы в этом сегменте рынка.

В то же время, формирование и реализация конкурентной стратегии концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек отличается и рядом недостатков, среди которых мы считаем целесообразным, отметить следующие:

а) производитель, выпуская специализированную продукцию, может упустить часть своих реальных покупателей, которые перейдут на товары предприятия-конкурента, предлагающего, хотя и менее специализированную продукцию, но зато по более низким ценам;

б) главные конкуренты предприятия также могут найти пути специализации своей продукции;

в) весьма вероятно получение такой ситуации, при которой потребности покупателей на отдельном сегменте (даже весьма специализированном) могут практически полностью совпасть с потребностями всего рынка в целом.

Суммируя информацию по данному виду конкурентной стратегии, можно сделать следующий вывод: принцип изучения недостатков основных конкурентов в целях дальнейшего воздействия производителя в этих направлениях, как и предполагает реализация данного вида конкурентной стратегии, вместо положительного эффекта может привести к прямо противоположному результату. Действительно, попытки предприятия атаковать конкурентов, используя их слабые места, даёт возможность просто стать невольным подражателем действий конкурента, т.е. предприятие превращается в отстающего конкурента.

3. Конкурентная стратегия на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Основная суть подобного вида конкурентной стратегии заключается в том, что производитель предлагает свою продукцию для крайне небольшого сегмента рынка. В этом случае, предлагаемая предприятием продукция должна строго соответствовать запросам покупателей на данном сегменте рынка, максимально точно отвечая их потребностям и ожиданиям.

Условия формирования и реализации такого вида конкурентной стратегии, а так же возможные экономические риски её использования практически полностью аналогичны предыдущему типу конкурентных стратегий, что даёт нам возможность не рассматривать их отдельно.

4. Конкурентная стратегия дифференциации или индивидуализации. Как отмечает Н.Ю. Горелкина, дифференциация представляет собой «способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания» [6].

В то же время, нам стоит сказать, что, несмотря на то, что конкурентная стратегия дифференциации или индивидуализации является очень заманчивой для производителя, её разработка и реализация, как правило, обходится существенно дороже.

Процесс дифференциации продукции со стороны производителя схематично представлен нами на рисунке 4.

Мы считаем, что использование предприятием конкурентной стратегии дифференциации или индивидуализации будет считаться оптимальным лишь только в том случае, если для реальных и потенциальных покупателей продукции предприятия цена играет существенно меньшее значение, чем её уникальные характеристики.

Использование предприятиями конкурентной стратегии дифференциации или индивидуализации зачастую сопряжено с определённого рода рисками, среди которых по нашему мнению необходимо назвать следующие:

Рисунок 4 – Процесс формирования дифференциации продукции

а) в определённый момент времени, часть покупателей может пренебречь приверженностью товарной марке данного производителя, и они отдадут предпочтение, может быть и менее уникальной, но зато более выгодной с денежной точки зрения продукции предприятий-конкурентов, использующих стратегию лидерства в издержках;

б) вкусы и предпочтения покупателей могут измениться, и продукция предприятия может потерять в их глазах свою уникальность или отличительное превосходство по сравнению с продукцией других товаропроизводителей;

в) на рынке существуют фирмы-подражатели, которые своей деятельностью могут существенно снизить эффект от дифференцированной продукции данного производителя.

5. Конкурентная стратегия наилучшей стоимости. Данный вид конкурентной стратегии с нашей точки зрения формируется и используется в своей деятельности только теми производителями, которые могут предложить своим покупателям продукцию стабильно высокого качества, но при этом по ценам существенно ниже, чем у конкурентов, реализующих аналогичную продукцию.

Мы считаем, что использование конкурентной стратегии наилучшей стоимости лучше всего подходит для производителей, занимающих большую долю рынка и которые имеют большие объёмы производства, что даёт им значительные возможности для ценовой борьбы с конкурентами.

Вторым, предлагаемым нами к рассмотрению подходом к изучению конкурентных стратегий, является их классификация с точки зрения характера и особенностей поведения предприятия на рынке. Данная классификация предполагает выделение следующих видов конкурентных стратегий.

1. Подавляющая конкурентная стратегия. Как и следует из названия этой конкурентной стратегии, её реализация предполагает со стороны предприятия активных рыночных действий. В частности, конкурентная подавляющая стратегия подразумевает производство больших объёмов продукции, что будет способствовать снижению уровня издержек. Как результат, это позволит предприятию вести активную ценовую конкуренцию.

2. Оборонительная конкурентная стратегия. Её использование целесообразно в первую очередь для предприятий, которые стремятся избежать жёсткой конкуренции со стороны крупных производителей, реализующих подавляющую конкурентную стратегию. Основной задачей при реализации оборонительной стратегии является установление предприятием своего конкретного рыночного сегмента, в котором оно будет реализовывать высококачественную продукцию [5].

3. Пассивная конкурентная стратегия. В данном случае, поведение предприятий можно охарактеризовать тем, что они пытаются наиболее полно удовлетворять часто меняющиеся слабовыраженные потребности. С нашей точки зрения, реализация такой конкурентной стратегии в настоящее время характерна для многих отечественных предприятий.

4. Конкурентная стратегия первопроходца. На наш взгляд, данному конкурентному подходу присущи инновационные черты, так как он предполагает действия со стороны предприятия, направленные на формирование принципиально новых потребностей и спроса на абсолютно новые виды продукции.

Третий вид в систематизации конкурентных стратегий – это конкурентные стратегии в зависимости от рыночной доли предприятия. Мы выбрали долю рынка предприятия в качестве признака систематизации конкурентных стратегий на основании того, что с нашей точки зрения, именно данный маркетинговый фактор наглядным образом даёт представление об успешности хозяйственно-экономической деятельности предприятия на рынке. Доля рынка самым объективным образом показывает соотношение темпов роста объёмов производства на предприятии и ёмкости рынка, а также свидетельствует о лояльности потребителей к продукции предприятия.

При систематизации конкурентных стратегий с точки зрения рыночной доли предприятия, мы придерживались работ Ж.-Ж. Ламбена. Мы можем выделить следующие виды конкурентных стратегий.

1. Конкурентная стратегия лидера. Как следует из названия этой стратегии и признака систематизации, она предназначена для предприятия, которое занимает лидирующую долю рынка. На наш взгляд, лидер рынка наиболее сильно подвержен конкурентным атакам со стороны других участников рынка, и при этом является своеобразным образцом для подражания, действия которого пытаются повторять и другие предприятия. Следует отметить, что предприятие-лидер наиболее сильно способствует расширению размера базового рынка. Мы можем предложить следующие возможные конкурентные стратегии для такого предприятия:

– развитие первоначального спроса. Эта стратегия является следствием увеличения числа потребителей или разработки новых методов использования товаров, что приводит к росту объёмов продаж продукции. С нашей точки зрения, использование предприятиями подобной конкурентной стратегии наиболее обосновано либо в случае низкого уровня конкуренции на рынке, либо при постоянно увеличивающемся спросе на продукцию;

– оборонительные стратегии. На наш взгляд, использование такой стратегии наиболее актуально для предприятий, реализующих инновационные товары на развивающемся рынке, когда со стороны новых конкурентов постепенно начинают появляться товары-заменители. К настоящему времени, сложились следующие основные разновидности оборонительных стратегий:

а) лидерство предприятия в сфере передовых технологий производства продукции, что уменьшает вероятность появления новых конкурентов в отрасли;

б) консолидация рынка, что предполагает развитие ассортиментной и сбытовой политики предприятия, направленной на охват всех существующих сегментов рынка;

в) прямая конфронтация, заключающаяся в проведении агрессивных рекламных кампаний или осуществлении ценовых войн.

– агрессивные стратегии. С нашей точки зрения, применение таких конкурентных стратегий обосновано для зрелых предприятий, которые хотят на основе использования эффекта опыта добиться максимальных выгод. Реализация агрессивной конкурентной стратегии предполагает, как и следует из её названия, что предприятие будет проводить «ценовые войны» по отношению к конкурентам, а также использовать иные способы по завоеванию лояльности потребителей данного рынка.

– стратегия демаркетинга. Демаркетинг – «это вид маркетинга, направленный на уменьшение спроса на товары и услуги, который не может быть удовлетворён из-за недостаточного уровня производственных возможностей, ограниченных ресурсов и сырья» [9]. Мы считаем, что применение конкурентной стратегии демаркетинга предприятием-лидером обосновано в том случае, если оно желает избежать обвинения в монополизме.

2. Конкурентная стратегия претендента. С нашей точки зрения, такой вид конкурентной стратегии является агрессивным, так как предприятие, стремящееся к доминированию на рынке должно либо атаковать лидера, либо копировать решения лидера в целях устранения лидирующего конкурента. Использование такой конкурентной стратегии требует со стороны предприятия выполнения следующих основных действий:

– определить рыночный сегмент, на который должна быть направлена конкурентная стратегия;

– учесть и оценить вероятность ответных действий со стороны данного конкурента.

В подобной ситуации предприятию следует использовать такие инструменты маркетинга, как фронтальная атака или фланговая атака. В качестве основной характеристики фронтального наступления мы можем назвать переход предприятия в прямую оппозицию по отношению к конкуренту, используя его же методы ведения конкурентной борьбы и не реагируя на его ответные действия. При этом вероятность успеха фронтального наступления прямым образом зависит от экономических возможностей участников такой конкурентной борьбы. Фланговая атака заключается в нанесении предприятием-претендентом конкурентных атак на наиболее слабые или недостаточно развитые стратегические направления предприятия-лидера.

3. Конкурентная стратегия последователя. С нашей точки зрения, использование такой конкурентной стратегии характерно для предприятий, которые не ведут активной конкурентной борьбы и полностью согласуют свои действия с действиями большинства других участников рынка. С нашей точки зрения, применение конкурентной стратегии последователя наиболее вероятно на олигополистическом рынке, где число предприятий достаточно ограниченное, а доля каждого из предприятий на рынке колеблется около 20%.

4. Конкурентная стратегия «обитателя рыночной ниши». На наш взгляд, для предприятий, использующих подобную конкурентную стратегию характерно осуществление своей деятельности на одном или максимум нескольких сегментах рынка. При этом чаще всего, предприятия специализируются именно на выбранной рыночной нише. Мы можем выделить следующие элементы привлекательности рыночной ниши с точки зрения конкуренции:

– рыночная ниша непривлекательна для новых конкурентов;

– наличие достаточно высоких барьеров для выхода на рынок;

– данная рыночная ниша соответствует профилю предприятия;

– рыночная ниша имеет возможности дальнейшего роста;

– выход на рыночную нишу будет способствовать увеличению прибыли предприятия.

В заключение мы можем отметить, что к настоящему времени наиболее актуальными для использования являются три классификации конкурентных стратегий: конкурентные стратегии в зависимости от характера и структуры издержек на производство и реализацию продукции; конкурентные стратегии с точки зрения рыночного поведения предприятия и конкурентные стратегии в зависимости от рыночной доли предприятия.

Предложенная к рассмотрению классификация конкурентных стратегий позволит предприятию наиболее точно и грамотно выбрать набор именно этих конкурентных стратегий. Это позволит предприятию не только сделать своё конкурентное положение более благоприятным, но и повысить уровень конкурентоспособности на стратегическом уровне.

Литература:

1. Алексунин, В.А. Маркетинг: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО», 2009. – 200 с.

2. Аминов, Э.Ф. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии / Э.Ф. Аминов // Практический маркетинг. – 2006. – № 6 (112). – С. 30 – 34.

3. Бакиева, А.М. Научно-методические аспекты формирования конкурентных стратегий агропромышленных предприятий / А.М. Бакиева, В.А. Ковшов // Аграрный вестник Урала. – 2010. – № 3 (69). – С. 11 – 14.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: Проспект, 2010. – 320 с.

5. Гончаров А.А. Современная систематизация конкурентных стратегий [Текст] / А.А. Гончаров // Materialy VI mezinarodni vedecko – prakticka conference «Vedecky pokrok na rozmezi tisicileti – 2010». – Dil. 11. Ekonomicke vedy: Praha. Publishing House «Education and Science» s.r.o – S. 3 – 8.

6. Горелкина, Н.Ю. Формирование стратегии развития конкурентных преимуществ предпринимательской структуры: диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Специальность 08.00.05. – Мурманск, 2006. – 137 с.

7. Дафт, Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 800 с.: ил. – (Серия «Классика MBA»).

8. Дойль, П., Штерн, Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.: ил. – (Серия «Классический зарубежный учебник»).

9. Лыгина, Н.И., Ляпина, И.Р. Маркетинг товаров и услуг: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 240 с.: ил. – (Профессиональное образование).

10. Тюлин, С.В. Формирование конкурентной стратегии коммерческого предприятия: диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Специальность 08.00.05. – Санкт-Петербург, 2007. – 232 с.

11. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. 5- изд. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).