Соболев В.В.

Ключевые аспекты создания кадрового резерва

Отбор и грамотная подготовка кадров к различным должностям является одним из важнейших факторов успеха в сегодняшней конкуренции. В наши дни организации создают собственные системы формирования кадрового резерва. Данные мероприятия стратегически важны.

В наши дни ключевым методом оптимизации системы работы с персоналом выступает работа с  резервом кадровым. В нынешних условиях крайне важно для каждой организации, иметь четкую систему создания кадрового резерва и работы с ним.

Кадровый резерв – группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [1].

Ключевой причиной создания и работы с резервом кадров выступает предупреждение «кадрового голода».

Также немаловажно учитывать мотивацию сотрудников профессиональным ростом и карьерным продвижением. В условиях хорошо организованного резерва кадров, на предприятии сокращается текучесть кадров, что повышает работоспособность сотрудников; для работников резерв кадров является перспективой для роста; HR менеджеры получают возможность удерживать ценных работников для предприятия за счет ротации и развития.

Третья причина – концентрация знаний и опыта в компании посредством стажировок и передачи опыты от опытных специалистов к молодым.

Текучка кадров на предприятии неизбежна, но должна быть предсказуема и подконтрольна. Для избегания застоя нужно своевременно обновлять состав, освобождать вакансии для способных и мотивированных. Также кадровый резерв позволяет проявить себя новым талантам и выявить сотрудников с неправильной самооценкой.

Последняя причина – это финансовая выгода. По средствам кадрового резерва значительно упрощается процедура поиска и адаптации руководителей. Сотрудник работающий в компании, внесенный в список резерва и знакомый с особенностями работы на предприятии, чаще всего  работает более эффективно, исключая случаи требующие свежий взгляд  и внедрение чужого опыта.

Первый этап. Определение потребности в резерве.

Перед процедурами по созданию резерва, необходимо:

- оценить перспективы изменений  в структуре кадров;

- оптимизировать процессы продвижение сотрудников по службе;

- оценить степень готовности обеспечить номенклатурные должности резервом;

- проанализировать степень обеспеченности резерва по должностям или группам должностей.

При определении необходимой численности кадрового резерва в качестве наиболее оптимальных критериев выделяются следующие:

• 1. Потребность организации в кадрах на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

• 2. Количество дополнительных вакансий, образующихся после изменения кадровой структуры.

• 3. Число открывающихся вакансий после увольнений по различным причинам.

• 4. Фактическая численность резерва.

• 5. Численность работников, покидающих резерв по различным причинам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва:

- составление списка резервистов;

- формирование резерва по должностям.

В ходе составления списка резерва необходимо определить:

- сотрудники, включаемые в списки кандидатов в резерв;

- включенных в резерв сотрудников, которым необходимо пройти обучение;

- формы подготовки, применяемые к разным кандидатам с учетом их особенностей и перспектив.

Для формирования списка резерва целесообразно применять следующие методы:

• Изучение документов;

• собеседование и выявление в его ходе интересующих сведений;

• анализ поведения сотрудника в нестандартных ситуациях;

• изучение итогов трудовой деятельности;

• сопоставление данных кандидатов с требованиями должности.

Третий этап. Подготовка кандидатов.

При формировании резерва недостаточно отобрать перспективных сотрудников – крайне важно  подготовить их к вакансии и сопутствовать продвижению.

Для профессиональной подготовки обычно используются следующие методы:

- индивидуальная подготовка под началом руководителя;

- стажировка на должности;

- учеба в вузе или на курсах.

Обычно руководители компаний допускают следующие типичные ошибки в работе с кадровым резервом:

1. Резерв кадров становится формальностью.

Зачастую в крупных фирмах все руководители в обозначенные сроки обязаны выдвинуть кандидатов в резерв. Нередко сам резервист даже не знает о том, что был выдвинут, также случается, что выдвигают кандидата, руководствуясь личными симпатиями. Для избегания подобного, HR службе следует проводить интервью и оценочные процедуры с каждым претендентом.

2. Кадровый резерв исключительно формален. В таком списке числятся годами, но сможет ли претендент получить вакансию – неизвестно.

Подобное демотивирует всю работу, связанную с резервом. Для избегания этого следует планировать профессиональное и карьерное продвижение работника, сопоставлять итоги обучения и стажировок с системой мотивации сотрудников в организации.

3. Несвоевременность обучения и стажировок сотрудников, числящихся в списках кадрового резерва. Обучение сотрудников в кадровом резерве проходит лишь по общим темам, не востребованным на практике. Также обучение проводится заранее и в срок занятия вакансии все забывается или утратило актуальность [5].

В итоге, можно обозначить следующие выводы:

1. Работа с резервом кадров на предприятиях носит системный и комплексный характер. Снабжает компанию нужными кадрами в соответствии с нынешними и будущими потребностями в персонале.

Кроме того, проводит полноценную подготовку кадров, включенных в кадровый резерв, к  эффективной последующей деятельности.

2. Отбор кадров предполагает изучение перспектив  работника и работу кадровой комиссии.

3. Формирование кадрового резерва проводится, основываясь на научном подходе к изучению перспектив сотрудника и его карьеры.

4. Проводя работу с кадровым резервом, руководство предприятия получает полезную информацию о компетенции, навыках и перспективах работника, а также о путях развития компетенции сотрудников.

В итоге необходимо заострить внимание на том, что набор подходящих кадров необходимо осуществлять не в срочном порядке, заполняя открывшуюся вакансию, а планомерно, на малых и средних предприятиях чаще всего сотрудника подбирают на конкретную должность, а в крупных фирмах для квалифицированного специалиста следует создавать вакансию, т.к. терять его в силу укомплектованности штата – недальновидно. Такие сотрудники оправдают вложения, а при изменениях в структуре штата, легко впишутся в него. Перед тем, как объявлять о вакансии, необходимо обратится к  внутренним резервам. Вполне вероятно, что нужный кадр уже присутствует в штате.

Список литературы:

1. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003. Т. 1. 336 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. Н. Новгород, 2005. Т. 1. 714 с.

3. Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика: Учеб. М.: Изд-во МГУ, 2005. 141 с.

4. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях: Учеб. Верхняя Волга, 2003. 345 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2002. Т. 1. 512 с.

6. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. 2003. Т. 1, № 9.

*Соболев Влас Владимирович, студент группы ОЗИ-401, ПВГУС, Тольятти

е-mail: grom9770100@yandex.ru, тел.: +79198185574