Мищенко А.А,, Ровенская В.В.

Роль нематериальных стимулов в системе мотивации

студентка IV курса, бакалавр, специальность экономика промышленности

Ровенская В.В.,

старший преподаватель кафедры экономики предприятия,  Донбасская государственная машиностроительная академия, г. Краматорск

МАТЕРИАЛЬНАЯ И НЕ МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ. РОЛЬ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ СТИМУЛОВ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Как повысить заинтересованность сотрудников в своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе? – эти вопросы являются актуальными во все времена, пока существуют отношения руководителей и подчинённых. Знания по этой теме постоянно должны совершенствоваться, т.к люди ко всему привыкают и постоянно нужно предпринимать что-то новое для повышения эффективности труда.

Предметом данного исследования выступила мотивация сотрудников.

Целью данной работы является исследование материальных и нематериальных видов стимулирования сотрудников. Рассмотрение роли нематериальных стимулов в системе мотивации.

- рассмотрение влияние и эффективность материальных способов стимулирования.

-  изучение сути и влияния нематериальных методов стимулирования.

- рассмотрение роли нематериальных стимулов.

Вопросы мотивации на данный момент являются актуальными и находят своё отражение в работах отечественных ученых, таких как С.А.Агапцов, В.Н.Бобков, И.А.Баткаева, Н.А.Волгин, О.Н.Волгина, В.И.Веснин, Б.М.Генкин, А.А.Дикарева, Л.Н.Карданская, В.И.Кнорринг, Ю.П.Кокин, О.И.Меньшикова, А.И.Мордовинцев, Ю.Г.Одегов, Г.Э.Слезингер, Л.С.Шаховская, О.П.Фролов, Р.А.Яковлев. Так же можно выделить зарубежных ученых, изучающих данный вопрос: В.Врум, Ф.Герцберг, П.Друкер, Э.Лоуэр, Д.МакГрегор, Д.МакКлеланд, А.Маслоу, Э.Мэйо, Л.Портер, Д.С.Синк, Ф.Тейлор.

Можно выделить 2 вида мотивации: материальная и нематериальная. Рассмотрим каждый в отдельности:

- Материальная мотивация. Данный способ всегда будет приоритетным для сотрудников, т.к он включает в себя во-первых – оплату труда, ставку или заработную плату. Наиболее эффективным является повышение заработной платы. Во-вторых, материальная мотивация заключается в выдаче премий – это самый распространённый вид поощрения эффективности работы подчинённого. Так же существует поощрение в виде процента от выручки, оно чаще всего используется в сфере торговли и оказания услуг. Часто можно услышать о доплатах за условия труда. Если на производстве невозможно улучшить условия труда в связи с особенностями технологических процессов (например, на заводах и предприятиях химической промышленности), которые пагубно влияют на здоровье сотрудников, производится компенсация различными преимуществами в виде: увеличения продолжительности отдыха, предоставления бесплатного питания на работе, лечебных мероприятий и санаторно-курортного обеспечения. Популярностью пользуются и внутрифирменные льготы. Они представляют собой такие виды поощрений, как частичная или полная оплата полиса медицинского страхования и страхования жизни страхование автомобилей сотрудников, возмещение расходов на горюче-смазочные материалы, компенсация расходов на проезд в общественном транспорте, материальная помощь к отпуску в размере оклада, дисконтные карты на питание и т.п. Подробные условия предоставления таких компенсаций прописываются в коллективном договоре предприятия.

Нематериальная мотивация — это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.

Это и социально-психологическая атмосфера, и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и символы служебного положения, подарки.

Другой вариант нематериальной мотивации — это свобода сотрудника, или точнее уменьшение ее ограничений в свободе выбора.

Например: дать возможность выбирать самому сотруднику даты отпуска, график работы, часы прихода и ухода с работы. Нематериальные способы стимулирования издавна применялись и на Западе, и в СССР. Ленин придавал, например, огромное значение соцсоревнованию. Борьба за флажки и звездочки на станке не только заставляла людей делать три нормы за ту же зарплату, но и пожизненно привязывала к родному заводу. Были и другие способы привязки сотрудника к коллективу и предприятию. Создавались спортивные команды и вокально-инструментальные ансамбли, фото лучших работников вывешивали на доску почета, им давали грамоты и значки, поздравляли по местному радио. Применялись и методы, которые, строго говоря, являются материальными, но обходятся значительно дешевле прибавок к окладу и денежных премий. Это, например, бесплатные или льготные обеды и путевки, оплата проезда и детского садика, беспроцентные ссуды.[2]

Сейчас времена изменились, и напрямую применить советские методы вряд ли удастся. Но это не значит, что в век рыночных отношений от нематериальных принципов стимулирования следует отказаться вообще. Хорошо сплачивают команду корпоративные мероприятия и выезды на природу. Кого-то хорошо удерживают и стимулируют именные визитки, таблички и бейджи с регалиями "главный" и "старший". Да и "халява" в виде оплаты обедов, мобильной связи, проезда на городском транспорте или бензина тоже не утратила своей значимости.

На разных людей различные стимулы действуют по-разному - в зависимости от особенностей их характера, от приоритетных мотивов, ценностей и потребностей. Приоритетные мотивы можно выявить с помощью специальных тестов  или, при достаточном опыте, методами бестестовой диагностики.

Полвека назад социолог Ричард Титмусс заметил: если начать платить за сдачу крови, число доноров уменьшится. Экономисты отнеслись к наблюдениям ученого с недоверием и обвинили его в голословности. Однако новые данные заставили их кардинально пересмотреть свои взгляды на стимулы — в частности, стало ясно, что «эффект Титмусса» проявляется достаточно часто, в том числе и в бизнесе.

В последние годы десятки экспериментов подтвердили, что финансовое стимулирование приводит к противоположному результату, если оно подтачивает то, что Адам Смит называл «нравственным чувством». Экономисты-теоретики вряд ли поймут психологический механизм этого феномена, а вот те, кто занимается бизнесом, знают, о чем речь: совершая какие-то действия, покупая вещи или устраиваясь на работу, мы не хотим, чтобы это пошло вразрез с нашими принципами. Чистая совесть и уважение окружающих зачастую важнее денег. Материальные меры воздействия на сотрудников могут возыметь противоположное действие, если людям покажется, что работодатель слишком прижимист или не доверяет им. Стандартный рецепт учебников по экономике: скрупулезно отслеживать работу каждого и вознаграждать по результатам — верный способ настроить сотрудников против себя.

Работодатель должен понять: с помощью стимулов он как бы оценивает нас — ставим ли мы выше личные или общественные интересы, можно ли нами манипулировать, стоит ли нам доверять. Руководитель исходит из представлений — далеко не всегда верных — о том, что нами движет. Если штрафы и выговоры согласуются с нашим «нравственным чувством», сигнализируя об общественном неодобрении, они скорее всего возымеют действие (например, все осуждают тех, кто мусорит на улице). Если же навязанные кем-то моральные оценки противоречат нашим принципам, от них один вред.

Таким образом, можно сказать, что оба вида мотивации персонала являются эффективными по-своему и в разных ситуациях. Утверждать однозначно, о том, какой из лучше или хуже нельзя, т.к даже у разных работников одной компании приоритеты разные, соответственно и мотивировать их нужно по-разному.

ЛИТЕРАТУРА

1. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий : учебное пособие / В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич ; Гос. ком. РФ по высш. образованию; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. Высшая экономическая школа. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 1994. — 79 с. : ил. — Библиогр.: с. 78. — ISBN 5-7310-0367-Х.

2. Мерсер Дэвид. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. Пер. с англ. /Общ. ред. и предисл. В.С.Загашвили. – М.: Прогресс, 1991. – 456 с.

3. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “The Open University”, 2003. – 132 с.

4. М.Мейер. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? //ЭКО.-  1999. - №4. – С.12-16.

5. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М.: Инфра-М, 2004.

6. Щербатых Ю.В. Психология успеха. -М.: Изд-во Эксмо, 2004. -560 с.