Метод анализа

Характеристика метода

1

2

3

PEST-анализ

Политические (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологические (Technology) факторы внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации

Анализ движущих сил отрасли

Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли; изменения в том, кто покупает продукцию и как ее используют; появление новых товаров; технологические изменения; новые подходы к маркетингу; вход или выход крупных фирм; изменения затрат и эффективности; появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот); изменение в государственной политике и регулирование; уменьшение неопределенности и риска; рассеивание технических ноу-хау; возрастающая глобализация в отрасли; изменения в общественных приоритетах

Для проведения анализа движущих сил отрасли необходимо, во-первых, оценить степень влияния данной силы на отрасль в целом по 3-балльной шкале, во-вторых, оценить влияние непосредственно на предприятие по аналогичной шкале, и, в-третьих, перемножить полученные оценки, предварительно определив направленность влияния фактора. Полученная данным способом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации – чем выше оценка, тем важнее фактор, а, следовательно, пристальнее внимание организации к нему

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли

Емкость отрасли; темпы роста и стадия развития отрасли; прибыльность отрасли; требуемый капитал на вхождение в отрасль; технологическая подвижность отрасли; продуктовые инновации; барьеры входа и выхода; возможность вертикальной интеграции; цикличность отрасли; масштаб конкуренции; число покупателей и их относительная величина; степень дифференциации продукта

Методика анализа доминирующих экономических характеристик отрасли состоит из следующих этапов: методом экспертных оценок устанавливается оценка от 0 до 5 баллов на основе аналитической зависимости между фактором и его влиянием на привлекательность отрасли; все факторы ранжируются по степени важности. Сумма рангов должна составлять единицу; для получения итогового результата ранг умножается на оценку с дальнейшим их суммированием. Балльная оценка доминирующих характеристик отрасли определяет неполную оценку привлекательности отрасли без учета фактора конкуренции

1

2

3

Анализ конкурентной ситуации по методике Майкла Портера

«Центральный ринг»: количество и размер организации в отрасли; степень дифференциации товара; барьеры выхода из отрасли; темпы роста отрасли. Угроза прихода новых конкурентов: барьеры входа; сила реакции. Угроза товаров-заменителей: наличие товара-заменителя; цена и качество товара-заменителя. Сила влияния поставщиков: количество и размер поставщиков; степень дифференциации товара поставщика; наличие товара-заменителя для поставщика; возможность вертикальной интеграции; важность производителя для поставщика. Сила влияния потребителей: количество и размер потребителей; наличие товара-заменителя для потребителя; возможность вертикальной интеграции; важность производителя для потребителя

Каждый фактор конкурентной силы, характеризующий конкурентные силы, оценивается по 5-балльной шкале, что и определяет в результате конкурентную ситуацию. Данную оценку можно сравнивать с другими отраслями для выявления того, где конкуренция жестче. Чем выше балл, тем жестче конкуренция в отрасли

Построение карты стратегических групп

Уровень продуктового разнообразия; уровень географического охвата; число выделенных рыночных сегментов; используемые каналы распределения; число торговых марок, качество товаров и услуг и другое

Осуществляется объединение фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе. Этапы построения: определение переменных сравнения; нанесение фирм на график, где оси – выделенные переменные; объединение близлежащих на графике фирм в стратегические группы; охват стратегических групп в окружности

Анализ конкурентов: предвидение будущих стратегий

Конкурентные масштабы; стратегические намерения; цели относительно рыночной доли; конкурентная позиция; стратегические действия в рамках стратегии развития; конкурентная стратегия

Основные способы получения информации о конкурентах:

-СМИ;

-исследование прошлых действий руководства конкурентов;

-посещение презентаций конкурентов.

Определение ключевых факторов успеха

Основные типы ключевых факторов успеха (КФУ):  связанные с технологией;  связанные с производством;  связанные с распределением;  связанные с маркетингом;  связанные с квалификацией;  связанные с возможностями организации; связанные с имиджем

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разобрать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции

1

2

3

Заключение о комплексной привлекательности отрасли

Краткий обзор проведенных анализов внешней среды организации, приведенных выше

Является заключительным этапом анализа внешней среды организации, который необходим для построения матриц исследования стратегии развития организации

Этап анализа

Краткое содержание

1 этап

1.1 Составляется список возможностей и угроз внешней среды;

1.2 Строится матрица возможностей: оценивается степень влияния возможности на деятельность организации и вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью;

1.3 Строится матрица угроз: оцениваются возможные последствия угрозы для организации и вероятность того, что данная угроза будет реализована

2 этап

Составляется список сильных и слабых сторон организации

3 этап

Определяется взаимозависимость факторов внешней и внутренней среды путем составления корреляционной матрицы SWOT. Стратегия определяется сопоставлением сильных/слабых сторон организации и возможностей/угроз внешней среды - создаются четыре поля матрицы СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ, - для которых характерны следующие стратегии: поле «СИВ» - стратегии интенсивного роста; поле «СИУ» - стратегии диверсификации, интеграции; поле «СЛВ» - стратегии специализации; поле «СЛУ» - стратегии «отсечения лишнего» и ликвидации.

Модель

Характеристика

BCG

Модель «рост-доля рынка» определяет две оси, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка, а другая – для измерения относительной доли организации на рынке относительно самого влиятельного конкурента. Пересечение осей определяет рынок товаров: «звезды», «знаки вопроса», «дойные коровы», «собаки». Для каждого рынка характерна своя стратегия: «Звезды» - наступательная стратегия; «Дойная корова» - получение максимальной прибыли; «Знаки вопроса» - выбор между наступательной стратегией и стратегией сокращения и ухода с рынка; «Собаки» - стратегия сокращения и уход с рынка

General Electric/McKinsey

Это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке, где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа

ADL/LC

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией

Shell/DPM

Матрица «направленной политики» - двухфакторная матрица размером 3*3, которая учитывает привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнеса. Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии: лидер бизнеса, стратегия роста, стратегия генератора денежной наличности, стратегия усиления конкурентных преимуществ, продолжение бизнеса с осторожностью, стратегия частичного свертывания, удвоить объем производства или свернуть бизнес, продолжить бизнес с осторожностью или частично свернуть его, стратегия свертывания бизнеса

Hofer/Schendel

В структуре модели по вертикальной оси отображаются стадии развития рынка: развитие, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. На вертикальной оси отображается относительная конкурентная позиция бизнес-направления в рамках отрасли. В модели предлагаются три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации: набор роста, набор прибыли и уравновешенный набор (роста и прибыли)