Мадиярова Э.С.

Проблемы организации эффективного бюджетирования на предприятии

Восточно-Казахстанский государственный

технический университет им. Д. Серикбаева, Казахстан

Проблемы организации эффективного бюджетирования

на предприятии

Разработка регулярных производственных и финансовых бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы предприятий всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением [1].  Однако бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом в системе управления на большинстве предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании. В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных казахстанских компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем [2]:

- очень часто основой всех бюджетов классической системы планирования является производственная программа, определяемая исходя из производственных мощностей, либо лимиты прошлых лет, а не реальная потребность рынка. Причем уровень лимитов определяется также степенью влиятельности руководителей подразделений, их весом в системе управления компанией. Соответственно, чем выше авторитет руководителя подразделения, тем более выгодный для себя бюджет может «провести» данное подразделение;

- ежегодная периодичность в формировании бюджетов приводит к тому, что к концу года горизонт планирования значительно сокращается. В этом случае исполнение январских бюджетных заявок начинает зависеть от подготовки и утверждения бюджетов на следующий год. И если процесс планирования не укладывается в отведенные сроки, а это случается очень часто, то все это приводит к тому, что система планирования и контроля выпадает из общей системы управления предприятием, и менеджмент компании в этот период должен управлять предприятием, не опираясь на данные системы планирования;

- процесс планирования статичен – после утверждения годового бюджета он превращается в догму, и вся процедура планирования останавливается до следующего бюджетного цикла. С этого момента ведется только неукоснительный контроль за исполнением бюджетов. Корректировка бюджетов происходит максимум раз в год, несмотря на то, что за это время ситуация в компании и на рынке может кардинально измениться;

- другая крайность возникает тогда, когда процесс планирования отрывается от непосредственного управления компанией. Чаще всего это происходит тогда, когда бюджеты, формируемые системой планирования, нужны не менеджменту компании, а контролирующим их органам, например акционерам. В этом случае менеджмент компании, подчиняясь требованиям акционеров, создает видимость работы системы планирования. Но реально менеджмент не пользуется данным инструментом и де-факто не требует его исполнения. Одна часть менеджеров воспринимает свое участие в процессах планирования как дополнительную бесполезную работу, которую пытаются им навязать. Другая часть вообще не понимает, что от них требует руководство, и рассматривает планирование как угрозу своему положению. Процесс формирования бюджетов превращается в пустую формальность, в некую деятельность, которая ведет собственную независимую от компании жизнь;

- еще одна проблема состоит в одновариантности формируемых бюджетов. Процесс формирования бюджетов останавливается сразу, как только полученные бюджеты начинают хоть как-то соответствовать требованиям руководства. Единственный вариант бюджета и отсутствие специализированных программных средств приводят к тому, что компания не может ни провести анализ безубыточности, ни определить чувствительность сформированных бюджетов к возможным изменениям. Естественно, такой подход к планированию никак не может обеспечить взаимосвязь стратегии компании с оперативными задачами управления;

- сбалансированность и увязка системы планирования со стратегией компании на несколько лет вперед в большинстве случаев оставляют желать лучшего. Формируемые бюджеты определяют краткосрочные задачи, которые, как правило, из года в год формулируются в виде ограничений на основные финансовые показатели. Но, например, задача максимизации чистого денежного потока в планируемом году без учета текущей рыночной ситуации вполне может войти в противоречие с задачей развития основных средств и повышения конкурентоспособности в ближайшие годы. Так рушится связь стратегических целей с реальным распределением ресурсов в компании, так как оно из периода в период осуществляется на основе предыдущих решений, а не того, какие результаты требуются в будущем;

- декларативность задач, формулируемых в бюджетах. В подавляющем большинстве случаев бюджеты формируются на основе фактических данных прошлых периодов. Если бюджет составляется на несколько лет вперед, то ответственные за составление бюджета, применяют уровень инфляции для индексации многих затрат. Только это одно может приводить к формированию бюджетов неудовлетворительного качества, поскольку при таком подходе ошибки (сознательные или нет) при формировании бюджетов прошлых периодов будут переходить из периода в период во все последующие бюджеты. Но помимо этого существует еще и другая опасность – при таком подходе, когда нет возможности четко и объективно сформулировать бюджетные задачи, установление новых целей формируется либо простой экстраполяцией данных прошлых периодов, либо, что еще хуже, путем произвольного выбора цели. То есть если, например, рентабельность продаж в прошлом периоде составляла 15%, то в этом году вполне может быть установлен план в 20%. Откуда возникают дополнительные 5% и за счет каких мероприятий их можно достигнуть, непосредственным исполнителям совершенно непонятно;

Все эти проблемы являются постоянными спутниками традиционных систем планирования и контроля. Внедряемая система бюджетирования должна устранять отмеченные недостатки, но ни в коем случае не переводить их на новый, более высокий технологический уровень, который за счет более развитых инструментов управления позволит на некоторое время сгладить существующие проблемы, а не полностью их устранить [3].

Таким образом, наглядным результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования казахстанскими компаниями, является вывод об их тесной взаимосвязи. В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется наличием ряда причин, ограничивающих или препятствующих становлению и развитию бюджетирования в отечественных компаниях в современных условиях хозяйствования. Их можно подразделить на две основные группы: причины внешнего и внутреннего характера (таблица 1).

Таблица 1

Основные причины, ограничивающие применение бюджетирования казахстанскими компаниями в современных условиях хозяйствования

Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе. Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и выбытия денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия [4].

Внедрение системы бюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия, необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к используемым ресурсам.

Таким образом, наглядным результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования казахстанскими компаниями, является вывод об их тесной взаимосвязи. В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется наличием ряда причин, ограничивающих или препятствующих становлению и развитию бюджетирования в отечественных компаниях в современных условиях хозяйствования.

Литература:

1 Келимбетов К.А. Бюджетирование: принципы и практика // Экономика и статистика. – 2001. - № 6. - С. 6 – 11.

2 Жумадилова А. Процесс бюджетирования на предприятии: современное состояние и перспективы // Зан жане заман. – 2004. - № 8. - С. 38 – 40.

3 Журавлев Ю.М. Бюджетирование: теория и практика. - М.: Анкил, 2003. – 284 с.

4 Камынкина М.Г., Солнцева Е.Е. Бюджетирование: Практическое руководство. – М., 2008. – 140 с.