Современный подход к анализу конкурентоспособности организации

Зульфакарова Л.Ф.

Современный подход к анализу конкурентоспособности организации

Для анализа конкурентоспособности организации была использована шкала оценки привлекательности компании. Для этого был разработан опросник. В качестве метода сбора информации по шкале привлекательности организации, был предложен опрос всех сотрудников фирмы (определяется привлекательность компании для тех, кто непосредственно в ней работает) и для клиентов фирмы с целью выявления их отношения к данной организации.

Для оценки были предложены следующие показатели деятельности организации: экстерьер (фасад, вывеска); интерьер (эстетическое, рекламное оформление); удобство технологической планировки компании; качество и количество услуг; полнота ассортимента; культура обслуживания; качество услуг; цена услуг; имидж.

Опрос сотрудников позволил сделать следующие выводы.

Наивысшей оценки (средний балл – 5,0) заслуживают такие показатели деятельности организации как:

- интерьер (эстетическое, рекламное оформление фирмы);

- экстерьер (фасад, вывеска, оконные витрины);

- удобство технологической планировки.

Опрос, проведенный среди клиентов организации, в целом подтвердил те сведения, которые были получены при опросе сотрудников. Было опрошено 25 клиентов компании, которые пользовались услугами данной компании. Однако распределение их мнений выглядит немного другим образом:

- экстерьер (фасад, вывеска) – средний балл – 4,75;

- интерьер (эстетическое, рекламное оформление отеля) – средний балл – 4,5;

- удобство технологической планировки туристического агентства – средний балл – 4,25;

- качество и количество услуг – средний балл – 4,0;

- полнота ассортимента – средний балл – 4,25;

- качество услуг – средний балл – 4,5;

- цена услуг – средний балл – 4,25;

- имидж компании – средний балл – 4,5.

В качестве критерия оценки привлекательности организации был предложен коэффициент привлекательности. Коэффициент привлекательности (g) определяется как произведение коэффициентов культуры предоставления услуг () и коэффициента покупки услуг (). При этом коэффициенты весомости показателей определяются путем ранжирования с использованием опроса клиентов. При этом= 0,88, а = 0,64. Следовательно, произведение данных показателей, равное 0,56 говорит о среднем уровне привлекательности компании для клиентов данной фирмы, потому что, чем ближе значение данного показателя к единице, тем выше привлекательность компании.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера. Рассмотрим конкурентоспособность деятельности организации при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера, представленной на рисунке 1.

Рис.1. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

На рисунке 1 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм на рынке, услуги-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для организации является рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет – конкуренция среди существующих на данном рынке фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя и имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя, это влияние не значительное (приблизительно 10%). Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя (то есть за клиентов компании).

Также в результате изучения нормативных документов фирмы был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, который представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ благоприятных возможностей

Вероятность реализации возможностей	Степень влияния возможностей
Вероятность реализации возможностей	Катастрофическая	Критическая	Умеренная	Слабая
Высокая	-	-	Заключение следок с новыми поставщиками	-
Средняя	Изменения предпочтений клиентов	Появление новых клиентов	Расширение возможностей развития бизнеса в России	-
Низкая	Повышение цен на услуги Снижение налогов и пошлин	-	Разорение и уход фирм-конкурентов на данном рынке	-

Отметим, что возможностями для компании может стать: изменение предпочтений клиентов, появление новых клиентов, расширение возможностей развития бизнеса компании не только в России, но и в других странах, сотрудничество с новыми поставщиками.

В таблице 2 представлен анализ угроз, которые могут оказать негативное влияние на деятельность компании.

Таблица 2

Анализ угроз

Вероятность реализации угроз	Степень влияния угроз
Вероятность реализации угроз	Катастрофическая	Критическая	Умеренная	Слабая
Высокая	-	Снижение стимулов для развития бизнеса в России	Рост инфляции	Рост количества организаций, занимающихся аналогичной деятельностью
Средняя	Ухудшение конкурентной позиции	-	Рост безработицы	-
Низкая	-	-	Изменение политической, экономической и социальной обстановки	Изменения предпочтений клиентов

На основе рассмотренных возможностей и угроз дополнительно проведем SWOT-анализ деятельности организации. Сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице3.

Таблица 3

SWOT-анализ ООО «Альба»

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Гибкая система менеджмента 2.Стабильная оплата труда 3.Квалифицированные кадры 4.Высокое качество оказываемых услуг 5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива 6.Возможность обучения и карьерного роста	1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда 2.Снижение прибыли 3.Слабый маркетинг на предприятии 4.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики
Возможности	Угрозы
1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на услуги организации 2.Появление новых клиентов и партнеров будет способствовать развитию организации 3.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли фирмы 4.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на услуги компании	1.Изменение политической обстановки приведет к ухудшению условий ведения бизнеса 2.Рост конкуренции на рынке 3.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению услуг на рынок 4.Колебание рыночной конъюнктуры, цен 5.Увеличение темпов инфляции

На основе полученных результатов исследования составим матрицу SWOT-анализа, в которой рассмотрим основные мероприятия по улучшению деятельности компании. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 4.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

1.Увеличение ассортимента предоставляемых услуг

2.Развитие сети филиалов

3.Привлекать персонал к принятию решений

1.Разработка новых стратегий реализации услуг, увеличение доли клиентов

2.Увеличить узнаваемость и престижность организации

3.Повышение эффективности управления персоналом

Слабые стороны

1.Разработка стратегии развития организации

2.Активное освоение нового сегмента потребительского рынка

3.Разработка системы скидок

1.Ориентация на работу с новыми сегментами рынка

2.Повышение качества оказываемых услуг

3.Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности сотрудников

Таким образом, можно сделать вывод, что SWOT-анализ деятельности организации выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Определено, что анализ конкурентоспособности организации позволил выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают прямое влияние на деятельность компании в целом. Проведенный анализ особенностей деятельности организации позволил выявить определенные недостатки, для устранения которых следует разработать целый комплекс мероприятий.

Литература:

1. Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.П. Грузинов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 535 с.

2. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192с.

3. Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. – 2005. – № 4. – С. 24-39.

4. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

5. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.

6. Буланова О.М. Формирование финансовой стратегии как метода

7. повышения конкурентоспособности предприятия производственного сектора / О. М. Буланова // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 5. - С. 320-325. - ISSN 0236-298.

8. Валитов Ш.М. Анализ конкурентного профиля республикиТатарстан / Ш. М. Валитов, А. Р. Сафиуллин // Вестник КГФЭИ. - 2011. - № 3. - С. 16-21.

9. Малышева Т.В. Конкурентоспособность производителей Республики татарстан и перспективы развития товарных рынков в условиях вступления в ВТО / Т. В. Малышева // Экономический вестник Республики Татарстан. - 2012. - № 4. - С. 29-37

10. Подборнова Е.С. Методические подходы к оценке конкурентоспособности промышленных предприятий / Е. С. Подборнова // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 96-102. - ISSN 0236-2988

11. Смирнов В.В. Процесс формирования эффективной конкурентоспособности экономики региона / В. В. Смирнов // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 2. - С. 415-422.