Броило Е.В.

Комплексная оценка системы стратегического управления организацией в условиях риска

Создание эффективной системы стратегического управления организацией, действующей в условиях риска, требует новых информационных и математических инструментов. Для решения этой проблемы можно предложить механизм комплесной оценки системы стратегического управления. Представляет интерес рассмотреть математическую и экономическую структуру такого механизма, а также методику формирования отдельных показателей.

По завершении процесса организации системы стратегического управления (далее – ССУ) и особенно в ходе ее функционирования необходимо оценить преимущества этой системы для данной организации. Известно несколько подходов к оценке эффективности управления организацией.

Один из них предполагает использование следующих показателей оценки эффективности инвестиций (разработка и реализация ССУ рассматривается при этом в качестве инвестиционного проекта):

- чистый дисконтированный доход (NPV);

- внутренняя норма доходности (IRR);

- индекс рентабельности (PI);

- срок окупаемости (PP);

Каждый из этих показателей не лишен недостатков в отношении полноты и объективности экономического анализа. Поэтому чаще всего они используются совместно, и по их значениям лицо, принимающее решение, делает заключение об эффективности организации оцениваемой системы стратегического управления [1].

На практике широко используются подходы, связанные с балльной оценкой эффективности организации ССУ, особенно для оценки неэкономических показателей и, как правило, в сопоставлении с ССУ конкурентов или с системой управления данной организацией без ССУ. Дополнительно применяются методы экспертных оценок в совокупности с коэффициентами конкордации по расчету сходимости мнений группы экспертов, состоящей более чем из двух человек [2].

В качестве третьего подхода выделим методы многокритериального анализа [3], оперирующие показателями эффективности капитальных вложений, а также механизмами принятия решений в условиях риска.

Сравнение этих подходов к оценке эффективности ССУ организацией показывает, что с точки зрения объективности и корректности предпочтение следует отдать третьему подходу, основанному на методе уточненных приоритетов [4]. Данный метод использует показатели, имеющие различную размерность и являющиеся относительными и абсолютными по своей сути. Кроме того, отсутствует требование транзитивности между сравниваемыми показателями; вычисленные относительные приоритеты являются не баллами (как в методе экспертных оценок), а лишь числовой мерой – аналогом нашего представления превосходства одного над другим.

Покажем, как определяются значения коммерческой эффективности в рамках третьего подхода.

Чистый дисконтированных доход – экономический эффект, получаемый от функционирования ССУ с учетом возможных потерь – определяется по формуле 1:

где – экономический результат внедрения ССУ;

– текущие затраты, связанные с функционированием ССУ;

– капитальные затраты, связанные с проектированием и внедрением ССУ;

 – коэффициент дисконтирования;

– горизонт расчета;

 – номер текущего периода (= 1, 2, …, T).

Коэффициент дисконтирования определяется по следующей формуле:

,

где Е – норма дисконтирования (Е = a + b);

a – уровень минимального дохода по альтернативным вложениям средств,

b – возможный уровень риска потери средств, вложенных в проект организации ССУ.

Индекс рентабельности определяется по формуле 2:

Внутренняя норма доходности – максимальная отдача от реализации проекта организации ССУ – связана с показателями , ,  формулой 3:

Уровень покрытия капитальных затрат при организации ССУ собственными и заемными средствами необходимо исчислять как среднее арифметическое уровней покрытия AR для каждого периода осуществления капитальных вложений по формуле 4:

где  – собственные средства финансирования организации ССУ;

t – заемные средства, направленные на финансирование организации ССУ.

Для учета дестабилизирующих факторов составляется перечень актуальных рисков, которые сопровождают функционирование организации. На основе определеного набора рисков экспертным путем находят значения  таблицы парных сравнений чувствительности каждой модели управления организацией по каждому риску (таблица 1).

Таблица 1 – Результаты попарного сравнения выявленных рисков

Номер риска	Номер сравниваемых моделей
	1-2	1-3	1-i	1-m
1
2
j
n

Здесь 1, 2, …, i, …, m – индексы сравниваемых попарно вариантов моделей управления; 1, 2, …, j, …, n – индексы анализируемых рисков.

Для получения первичной информации о значениях перечисленных показателей предлагается использовать наиболее универсальные сопоставимые модели. В рамках оценки сравниваются показатели коммерческой эффективности деятельности организации с учетом внедрения одной из трех моделей ССУ, показатели деятельности организации при сохранении исходного варианта развития, полученного эмпирическим путем, и показатели деятельности организации, не планирующего дальнейшего развития.

Использование значений показателей эффективности в методе уточненных приоритетов осуществляется на основании известных ограничений:

Затраты при организации системы стратегического управления включают затраты, связанные с диагностикой состояния объекта стратегического управления, разработкой и внедрением проекта ССУ. Причем последние подразделяются на затраты на приобретение материально-технических ресурсов ССУ, связанные с подготовкой кадров и организацией информационного, программного, методического обеспечения. Общий объем капитальных затрат, связанных с организацией ССУ, определяется в виде суммы указанных затрат.

Затраты, связанные с текущим функционированием ССУ, включают:

- заработную плату персонала, реализующего функции стратегического управления;

- амортизацию и обслуживание технических средств и нематериальных активов ССУ (исходя из балансовой стоимости и нормы амортизации технических средств и нематериальных активов и сметы расходов на их обслуживание);

- затраты, связанные со сбором и обработкой информации;

- регулярные выплаты внешним организациям, реализующим отдельные функции стратегического управления для данной организации.

В результате внедрения ССУ увеличиваются доходы организации и экономятся средства за счет исключения неоправданных расходов. Конкретно экономия на расходах организации в результате внедрения ССУ осуществляется за счет:

- сокращения себестоимости продукции;

- снижения среднего размера прямых убытков и упущенной выгоды из-за несвоевременной или неточной стратегической реакции до внедрения ССУ;

- сокращения текущих затрат на осуществление стратегического управления;

- уменьшения капитальных вложений в результате рациональной организации стратегического управления.

Предлагаемый механизм сравнительной оценки включает три этапа. На первом этапе оцениваются экономические приоритеты каждой модели системы управления организацией в условиях определенности. На втором этапе модели ранжируются по признаку чувствительности к воздействию факторов риска. На третьем этапе оцениваются экономические приоритеты каждой модели системы управления организацией в условиях риска.

На каждом этапе применяется метод уточненных приоритетов, причем если на первом и втором этапах в нем используется первичная информация о функционировании сравниваемых моделей, то на третьем этапе в качестве исходной информации используются результаты применения моделей на первых двух этапах. В отличие от классического метода «расстановки приоритетов» для повышения чувствительности оценки при близких по значению показателях определяются коэффициенты К1 и К2 (формула 5):

– минимальная оценка того же показателя по i-й модели;

– среднее значение показателей.

Затем по формуле 6 определяется отношение крайних членов ранжированного ряда значений конкретного показателя – Кр:

 – элементы матрицы смежности .

Используя полученные матрицы смежности, итеративным способом определяются относительные приоритеты по формуле 8:

где К = 1, 2, …, n,

.

Приоритеты определяются сначала по каждому в отдельности показателю эффективности, затем получают комплексный показатель приоритета для каждой модели системы управления организацией по каждому этапу. Из комплексных приоритетов для различных моделей выбирается тот, который имеет наибольшее значение, он соответствует наиболее эффективной организации ССУ в организации.

В заключении отметим, что предложенный механизм доведен до программной реализации и может быть использован как на этапе имитационного моделирования деятельности организации для сравнительного анализа различных вариантов систем управления, так и для реорганизации системы управления организацией в реальном масштабе времени с учетом действия предполагаемых факторов риска.

1. Бромвич, М.В. Анализ экономической эффективности капиталовложений  [Текст] /М.В. Бромвич. – М.:Финансы и статистика, 2001.

2. Долгов, П.П. Экономико-математические методы и модели принятия решений [Текст] / П.П. Долгов. – Л.: Издательство ЛГУ, 2006. – 224 с.

3. Барыкин, Е.Е. Многокритериальность и неопределенность в задачах планирования экономической деятельности [Текст] / Е.Е. Барыкин. – СПб.: Издательство ГТУ, 2002. – 187 с.

4. Миронцева, Ю.В. Методика сравнительного многокритериального анализа инвестиционных проектов в реальный сектор экономики [Текст] / Ю.В. Миронцева, А.А. Стреха, С.Г. Тяпкин. – М.: ЦВНИ МО РФ, № 13338, 2004.