Майкова С. Э., Володькина Е. А.
Процесс разработки портфельной маркетинговой стратегии
«Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева», Россия
ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ПОРТФЕЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
-->Разработка портфельной стратегии направлена на формирование и поддержание оптимального состава стратегических хозяйственных подразделений, к которым относятся предприятия, производящие готовую продукцию и имеющие независимый рынок.
Основа стратегии – создание конкурентоспособного продукта и комплексность технологических признаков его создания. Стратегия составляется путём осуществления строгой последовательности, при этом происходит системный анализ по шести направлениям исследования: параметры рынка, конъюнктуры, продукта; спрос и категории клиентов; производственный процесс; персонал.
Анализ литературы по стратегическому управлению маркетингом показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации портфельной стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. Рассмотрим данные подходы (таблица 1).
Таблица 1 - Научные подходы к выделению основных этапов процесса разработки портфельной стратегии предприятия
|
Научный подход |
Комментарии | |
|
И. Ансофф |
1.Внутренняя оценка фирмы; 2. оценка внешних возможностей; 3. формулировка целей и выбор задач; 4. решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; Стратегическая концепция строится путем прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции. | |
|
М. Мескон |
1. Выработка миссии и целей организации; 2. оценка и анализ внешней среды; 3. управленческое обследование сильных и слабых сторон и выделение СХЕ; 4. анализ и выбор стратегических альтернатив; 5. реализация и оценка стратегии. |
Является простым и кратким. Однако, для большей наглядности необходимо разделить данные этапы на последовательные шаги. Также здесь не учитывается такой важный этап, как разработка маркетингового бюджета, без определения которого, разработанная стратегия может быть невыполнима. |
|
Маркова В., Кузнецова С. |
1. Определение цели; 2. анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения структурных бизнес-единиц; 3. формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; 4. реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов. |
При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров. Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры |
|
С. Вутон, Т. Хорне |
1. Стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки; 2. определение СХЕ и выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями; 3. реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов портфельной стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии. |
Алгоритм является слишком обобщенным, многие факторы не учитываются. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации. Также он сложен для восприятия и достаточно неоднозначен по содержанию |
|
А.Томпсон и Д.Стрикланд |
1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; 2. постановка стратегических целей и задач для их выполнения; 3. формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; 4. реализация стратегического плана; 5. оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения. |
Данный алгоритм является слишком общим. Подходит скорее для разработки общей стратегии компании, чем для портфельной стратегии. Многие важные направления исследования остаются без внимания. |
Сопоставляя подходы авторов, рассмотренных в таблице 1, и других авторов к определению содержательной стороны процесса разработки портфельной стратегии, можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа. Он рассматривает методологию разработки портфельной стратегии, как две взаимодополняющие подсистемы:
1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия» [2, 63-64 c.].
С учетом выделенных недостатков возникает необходимость составления более развернутого алгоритма разработки портфельной маркетинговой стратегии (рисунок 1).
Рисунок 1 – Развернутый алгоритм разработки портфельной маркетинговой стратегии предприятия
Комплекс работ по разработке и формированию стратегии включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление, реализация и контроль.
Таким образом, разработка подлинной портфельной стратегии маркетинга основана на матричных методах и зависит от параметров, которые берутся за основу построения выбранной матрицы. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого плана действий, который позволит реализовать это конкурентное преимущество.
Первоначальными этапами разработки портфельной маркетинговой стратегии является определение миссии и постановка целей. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке, то есть цели стратегии. Цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом.
Следующими этапами являются анализ внутренней и внешней среды предприятия, наиболее распространённым при которых является использование PEST- и SWOT-анализа. Особенно пристальное внимание при анализе внешней среды уделяется анализу опасностей и возможностей для предприятия. Данный анализ, в свою очередь, включает в себя исследование макро- и микроокружения. Макроэкономические факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Факторы микросреды также имеют важное значение - это среда прямого воздействия (институциональная среда) включает в себя элементы, непосредственно связанные с операциями предприятия: поставщики, потребители, конкуренты, государственные институты и институты производственной и социальной инфраструктуры [1 ,91 c.].
Далее следует оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются внутренние проблемы, то есть происходит методичная оценка функциональных зон предприятия. На данном этапе начинается процесс портфельного анализа, а именно его начальные стадии: определение СЕХ и выбор матричного метода анализа.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Единицей портфельного анализа является «стратегическая единица хозяйствования» (СЕХ). Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков [3, 24 с.].
После определение стратегических бизнес-единиц выбираются портфельные матрицы, которые будут использоваться при дальнейшей разработке стратегии и станут инструментом для определения направлений развития, и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Продолжением портфельного анализа, а также следующим этапом разработки стратегии является анализ стратегических альтернатив, который включает в себя следующие шаги: сбор необходимой для построения матриц информации и их построение.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, на основе собранной информации строятся матрицы, оценивающие СЕХ по различным критериям.
Затем на базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются портфельные стратегии для бизнес-единиц, при этом хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, основываясь на матрицах портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения.
На данном этапе происходят также процессы сегментации и позиционирования. Компания при разработке стратегии проводит сегментацию, то есть делит потребителей данного рынка на отдельные группы, каждая из которых предъявляет свой специфический спрос на рынке. Выделенные в процессе исследования сегменты требуют дальнейшей оценки их привлекательности. Именно на основе этой оценки организации делают окончательный выбор стратегии маркетинга, направленной на позиционирование товаров, а также на разработку целевой маркетинговой программы, ориентированной на выбранные сегменты. Сегментация должна воплощаться в такие маркетинговые стратегии, которые позволят получить дифференцированное преимущество перед конкурентами. Позиционирование определяет характер восприятия товаров целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.
Следует отметить, что выбранная портфельная маркетинговая стратегия должна учитывать бюджет компании, выделяемый на маркетинг. Разработка бюджета – весьма сложный и ответственный этап формирования маркетинговой стратегии. На данном этапе руководство определяет методы, прогнозирует доходы и динамику портфельной стратегии, а также определяет сроки её реализации.
Реализация портфельной стратегии, оценка и инструменты контроля являются заключительными этапами процесса разработки стратегии.
Реализация маркетинговой стратегии - это непрерывный процесс, включающий в себя принятие решений, воплощение и оценку их эффективности. В процессе оценки и контроля не только проводится анализ показателей деятельности и их корректировка, но также идентифицируются новые рыночные возможности и потенциальные угрозы. Именно оценка и контроль превращают реализацию маркетинговой стратегии в непрерывный процесс.
Разработка портфельной маркетинговой стратегии это трудоёмкой процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с определения мисси и постановки целей и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать, непросто насколько запланированные действия выполнены точно, конкретно и в срок, но и то, насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.
Литература:
1 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.
2 Ивашкова Н. И.Управление маркетингом: стратегические решения: учебное пособие. – М.: ГОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2011.- 102с.
3 Корнилов Д.А., Яшин С.Н. Использование методов портфельного анализа при стратегическом планировании на предприятиях / Корнилов Д.А., Яшин С.Н. // Экономический анализ: теория и практика. – 2005. – № 16.