Штриков А.Б., Штрикова Д.Б.

Оценка эффективности работы управленческого персонала нефтяной компании

Самарский государственный технический университет, Россия

ОЦЕНКА эффективности работы УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА нефтяной компании

Актуальность темы исследования определяется необходимостью избежания потерь, связанных с неверными кадровыми решениями. Оценка деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ» направлена на решение следующих задач:

- определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей;

- определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;

- стимулирование работников на повышение эффективности труда;

- предоставление сотрудникам обратной связи.

1. Периодичность - оценка работника проводится ежегодно, при условии, если в этот год работник не подлежит аттестации;

2. Комплексность – деятельность работника оценивается на основе самооценки, оценки непосредственного руководителя и персональной информации о работнике;

3. Открытость - работники информируются о задачах, сроках, критериях, процедурах предстоящей оценки и ее результатах;

4. Конфиденциальность – ограниченность круга лиц, которым доступна информация о работнике.

Поскольку оценку персонала организации всегда осуществляют непосредственные начальники подразделений, чей персонал проходит оценочную процедуру.

Вместе с тем, имеются такие недостатки методики оценки, как:

2. Не удается обеспечить тайну инструментов оценочной системы;

3. Субъективность оценки.

Метод оценки деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ» является интеграцией таких методов как описательный, стандарты исполнения, самооценка. Основой оценки в компании является обсуждение участниками оценки достижений работника, выполнения им должностных обязанностей, но не тестирование.

Такие показатели, как результативность, деловые качества, управленческие навыки невозможно оценить исходя только из личного мнения об оцениваемом работнике. В связи с вышесказанным, систематически обнаруживаются неверно принятые кадровые решения, в частности о назначении на руководящие должности.

Следовательно, есть необходимость сделать процедуру оценки более объективной. Для этого авторы предлагают:

- сделать процедуру оценки более прозрачной и понятной работникам;

- исключить возможное предвзятое отношение экспертов к оцениваемым работникам с помощью введения письменных заданий, автор которых остается для экспертов неизвестным на момент обсуждения.

В рамках данной работы была реализована технология оценки Ассессмент-центр. Ассессмент-центр – это метод комплексной оценки персоналa, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их компетенций и определения потенциальных возможностей [2]. Включает в себя деловые интерактивные упражнения, аналитический кейс (индивидуальное письменное задание), специализированные тесты и опросники и интервью по компетенциям.

Человека оценивают несколько специалистов. Точность метода в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки заданий и профессионализмом специалистов по оценке. Так как проведение Ассессмент-центр весьма дорогостоящая процедура, то его использование оправдано при оценке топ-менеджмента фирмы.

В соответствии с поставленными задачами в ходе процедуры нами были выполнены следующие работы:

-составлены описания компетенций, (набор компетенций был составлен на основе требований должностной инструкции и опроса вышестоящих руководителей и непосредственных подчиненных), необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей и уровней владения каждой компетенцией;

-проведена самооценка  компетентности;

-проведено тестирование управленческого персонала для выявления комплекса личностных качеств, способствующих раскрытию профессионального потенциала в соответствующих сферах управленческой деятельности;

-проведены деловые интерактивные упражнения, позволяющие выявить наличие и тенденции развития необходимых на управленческих должностях навыков и качеств;

-проведены интервью, позволяющие оценить необходимые управленческие компетенции, в соответствии с имеющимся уровнем знаний, умений и навыков;

-составлен отчет по результатам оценки управленческого персонала.

Участник ознакомился с персональными результатами оценки. Эксперт, проводивший основные процедуры, отвечал на вопросы оцениваемого сотрудника. Обратная связь была проведена в позитивном ключе.

Для успешного решения поставленных задач каждый сотрудник компании должен владеть теми или иными компетенциями. Некоторые компетенции являются общими для всех должностей компании - это корпоративные компетенции. Другие компетенции являются характерными для конкретной должности (или группы должностей) и зависят от типа и уровня решаемых задач - это профессиональные, менеджерские и бизнес-компетенции [3,4].

Уровень развития компетенции у сотрудника определяется по 7-балльной шкале. Минимальная степень выраженности каждого критерия – 1 балл, максимальная – 7.

Согласно изменениям в штатном расписании и результатам оценки персонала, за период 2009-11 гг. были выявлены следующие факты:

1. В течение указанного периода трижды менялись начальники Управления реализацией нефтепродуктов;

2. Показатели эффективности деятельности данного Управления свидетельствуют о снижении производительности труда.

В связи с этим было решено оценить компетентность руководителя Управления реализацией нефти и продуктов нефтепереработки.

Разработанный список компетенций, был представлен генеральному директору, представителям партнеров (10 человек) и непосредственным подчиненным оцениваемого сотрудника (90 человек), после чего они выделяли восемь основных, по их мнению, компетенций (табл.1).

Таблица 1.

Количество людей в группе, отметивших важность компетенции

Рассмотрим оценку начальника управления реализации нефти и продуктов нефтепереработки (табл. 2).

Таблица 2.

Индивидуальные результаты оценки компетенций

Индивидуальный результат оценки уровня развития компетенций – удовлетворительно (87 баллов).

Испытуемый обладает структурированным мышлением, быстро выявляет суть задачи, отделяет главное от второстепенного, способен достаточно быстро обобщать полученную информацию и формулировать соответствующие выводы, однако, мыслит недостаточно перспективно, не видит всего множества альтернатив развития компании, недостаточно быстро адаптируется к изменениям, стрессоустойчив, ориентирован на стабильную работу в предсказуемой обстановке. Испытуемый способен к аргументированному и взвешенному принятию решений на основе информации, собранной из различных источников, в соответствии с критериями возможных альтернатив и учетом сценариев развития ситуации. Берет на себя ответственность за принятые решения не в полной мере. Не всегда адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны, конкретных целей собственного развития не ставит.

Таким образом, при разработке и использовании системы управления персоналом нужно максимально объективно использовать систему оценки сотрудников. Авторы предлагают внести следующие изменения:

1. Ввести показатели результативности труда, которые могли бы наглядно демонстрировать достижения работников (для тех должностей, где результативность может быть оценена количественно);

2. Применять технологию Ассессмент-центр, которая позволяет объективно оценивать управленческие навыки работников,  их деловые качества, стили поведения в различных ситуациях и уровень развития компетенций;

3. Для обеспечения адекватности результатов оценки при принятии кадровых решений по руководителям, необходимо установить нормативный уровень владения ключевыми компетенциями для каждой управленческой должности.

Литература:

1. http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf

2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 модульных программ для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: Инфра-М, 2004. – 167 с.

3. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. – 536 с.

4. Штриков А.Б., Штрикова Д.Б. Анализ системы управления трудовым потенциалом самарского филиала ОАО «Россельхозбанк»// Журнал «Известия Самарской государственной сельскохозяйственной академии», 2012. -№2. с. 132-135.