Заришева А.Н.

Проблемы реализации стратегического плана и инновационные способы их решения

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития. Стратегический план задает главные ориентиры в развитии организации, которые позволяют лучше и адекватнее оценить внутренние ресурсы и рыночные возможности ее перспективного развития.

Разработка стратегического плана - последнее достижение в управлении предприятием. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы.

Стандартный стратегический план включает такие элементы как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой фирмы, миссию и важнейшие цели организации, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков составляет основу стратегических планов. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего, исходя из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их достижения должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью, исходя из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть противоположного традиционному планированию постулата.

В 70-х гг. стратегическое планирование, опиравшиеся на 5−10 летние прогнозы, было введено практически везде в крупных западных фирмах и постепенно стало самоцелью. Оно ориентировалось на показатели темпов роста прибыли, доли рынка, капвложений, стремление к бесконечному наращиванию которых приводило к потере гибкости планов, их излишней детализации.

Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации.

Для выявления основных ошибок и проблем, мной было проведено исследование, в котором участвовали эксперты разных уровней и направлений бизнеса. Экспертам было предложено 13 вариантов ошибок, которые наиболее часто совершаются при построении и реализации плана (таб.1).

Таблица 1 – Свод экспертной оценки проблем построения и реализации стратегического плана

Необходимо было оценить по пятибалльной шкале каждую позицию по степени влияния ее на реализацию плана

После проведения опроса выявились 3 остро стоящие проблемы, которые, по мнению опрошенных экспертов, являются  основными индикаторами выполнения плана.

Недостаточность или отсутствие контроля выполнения - Это говорит о том, что большинство компаний, реализуя выбранный стратегический план, не заботятся о том, что бы контролировать его исполняемость на систематической и систематизированной основе. Имея цель достичь определенных показателей, не учитывается достижение определенных задач, которые напрямую связаны с результатом.

Для решения этой проблемы  руководителям каждых подразделений и главным управляющим ввести систему контроля на постоянной основе.

Для этого предлагаю, помимо разработки стратегического плана необходимо:

- прописывать каждую ступень развития,

- менеджерам на местах проанализировать поставленные задачи

- и контролировать их исполнение и процесс реализации ежемесячно, ежеквартально, ежегодно.

Только при достижении структурированности и системности, возможно, полностью искоренить данную проблему.

Отсутствие четко выраженных приоритетов – это проблема обусловлена тем, что при составлении стратегического  плана, менеджеры прописывают общие горизонты  цели, которые не могут быть исчислены в определенных измерениях  ( %, доля, USD)

Чтобы избежать данной проблемы при составлении стратегического плана необходимо:

- Выбрать основные цели  и приоритеты

- Указать точные цифры, которые необходимо достигнуть к финальному сроку

- В каждом из приоритетов указать промежуточные сроки и контрольные цифры исполнения

- Подробно расписать время необходимое на реализацию, а главное условия, которые необходимы для выполнения

Отсутствие работы над ошибками по результатам выполнения плана - это важный пункт, который обычно пропускают менеджеры во время реализации стратегического плана и после его окончания с положительным и отрицательным результатом.

Т.к. ошибки, упущенные в прошлом, могут привести к ошибкам к прогнозированию и построению нового плана.

Решение данной проблемы можно совместить с проблемой «недостаточности или отсутствия контроля выполнения»

- На каждом рубеже контроля необходимо не только отслеживать результаты, но и проводить анализ, и при не выполнении - устанавливать причину для устранения ошибок в последующих периодах реализации плана

- После завершения сроков планированных на реализацию стратегии, даже при выполнении всех задач, необходимо анализировать весь период на всех уровнях управления

- При выявлении ошибок, необходимо найти причину возникновения и использовать полученные данные при разработке следующей стратегии.

Список литературы

1. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.,  2000, 241 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.:Гардарики, 2001. – 296с.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. – М.: Дело, 2003. – 392 с.

4. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 444 с.