Моминова Ж.У.

Оценка результативности труда работников: проблемы и возможности повышения

магистрант 2 курса, специальность Менеджмент

Казахский университет технологий и бизнеса

Оценка результативности труда работников: проблемы и возможности повышения

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять, или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Оценка результативности — это процесс, который осуществляется посредством создания инструмента, выявляющего и документирующего вклад сотрудника и его поведение на рабочем месте. Оценка результативности проводится с целью поощрения сотрудников прилагать все возможные усилия, чтобы организация могла выполнить свою миссию и достичь своих целей. Через процесс оценки организация определяет и признает усилия и вклад каждого. Вознаграждение работников за усилия и вклад усиливает их лояльность, повышая вероятность того, что они достигнут собственных целей.

Оценка результативности происходит в каждой организации. Даже когда она не является частью формальной системы, отдельные люди и группы неформально оценивают результативность. Через неформальный процесс они выделяют индивидуальные различия и различия между подразделениями. В то же время они часто ставят неформальные барьеры или ограничивают возможности, таким образом, намеренно снижая производительность.

Процесс оценки должен не только разрешать, а фактически поощрять успешное достижение целей. В отсутствие формального процесса оценка примет неформальный характер. Хотя организация имеет определенное влияние и возможности в рамках неформального процесса, его возможности по влиянию и контролю (обратной связи), ведущие к координированным, умело управляемым действиям, намного ниже в неформальной системе.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при разработке системы стимулирования:

• объективность – размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

• предсказуемость – сотрудник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

• адекватность – вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

• своевременность – вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

• значимость – вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. То есть, если бухгалтеру в большинстве организаций предлагают постоянный оклад, то вряд ли можно найти хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая вознаграждение в перспективе.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты. Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея. В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = опыт * интеллектуальная активность * ответственность

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности. Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности организации.

Таким образом, оценка результативности труда является важнейшим фактором повышения эффективности управления персоналом и оказывает воздействие на мотивацию сотрудника, позволяя скорректировать поведение сотрудника на рабочем месте и добиваться повышения результативности деятельности в целом всей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра - М.; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.

2. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000.

3. Свистунов В. Стратегия развития персонала / Служба кадров и персонал. - 2009. - №4.