Мухамбетова Л.К., магистрант Дюсенова А.

Стратегический подход к управлению персоналом как конкурентное преимущество организации

Казахский университет экономики, финансов и международной торговли,

г. Астана, Казахстан

Развитие рыночных отношений и переход к новому экономическому направлению - экономике знаний оказали решающее воздействие на менеджмент XXI века. Его основными отличительными особенностями стали гуманизация управления, переход к «плоской» организационной структуре на уровне экономического субъекта и подход к организации, как к открытой системе, активно взаимодействующей с окружающим миром. При этом возросла роль человеческих ресурсов, которые рассматриваются в качестве основного носителя знаний и компетенций, как источника конкурентного преимущества организации. В результате качественно расширилась задача менеджмента - управление не только людьми, но и их знаниями. В этой связи возникла необходимость в формировании нового подхода к управлению человеческими ресурсами, отвечающего требованиям текущей экономической идеи и создающего условия для эффективного функционирования организаций.

Внедрение в практику компаний стратегического подхода к управлению персоналом становится одной из важнейших задач современного менеджмента. Вызвано это тем, что стратегическое управление человеческими ресурсами способствует повышению эффективности управления за счет получения синергетического эффекта. Подобный эффект в свою очередь достигается при высоком уровне участия персонала в принятии управленческих решений, делегировании полномочий подчиненным, использовании систем оплаты труда, основанных на учете уровня профессионализма и персонального вклада каждого сотрудниках [1].

Несмотря на интенсивное применение стратегического управления человеческими ресурсами в западном мире, оно практически не находит отражения в казахстанской практике, в частности, в практике финансовых компаний. Большинство организаций продолжают руководствоваться подходами, свойственными директивному и транзакционному стилям управления. Однако новая экономика, основанная на знаниях, требует усовершенствования существующих подходов к мотивации и развитию персонала.

Проблема исследования навыков влияния HR для менеджеров обусловлена следующими обстоятельствами. С одной стороны, не достаточно изучены условия и факторы, обеспечивающие эффективную реализацию стратегического управления человеческими ресурсами в отечественных и западных финансовых компаниях. А с  другой стороны, отсутствует единый механизм внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в финансовых компаниях с учетом специфики бизнеса. Такая ситуация определенно создает барьеры для осуществления унификации подходов управления по подразделениям этих компаний.

Стратегическое управление человеческими ресурсами как подход к управлению персоналом сочетает в себе комплекс мер, который позволяет добиваться наиболее эффективных результатов с помощью использования демократичного подхода к управлению.

Стратегическое управление человеческими ресурсами может обеспечивать достижение миссии компании в силу того, что оно эффективно взаимодействует с компонентами миссии, то есть обеспечивает качество товаров или услуг, способствует продуктивным отношениям с потребителями и обеспечивает компании конкурентным преимуществом за счет высокопрофессионального персонала [2].

Стратегическое управление человеческими ресурсами следует рассматривать как комплексное явление, которое  предполагает управление на макроуровне и зависит от многих факторов. Впрочем, одного понимания того, как тот или иной фактор влияет на функционирование стратегического управления человеческими ресурсами, явно не достаточно. Поэтому необходимо знать, при каких условиях эти факторы обеспечивают эффективную реализацию стратегического подхода к управлению персоналом. Помочь определить степень влияния различных факторов может специально разработанная модель стратегического управления человеческими ресурсами, предполагающая взаимодействие макросреды и микросреды организации. К факторам макроуровня относятся экономические, социально-политические, технологические и правовые факторы, а также национальная культура.

Сравнительный анализ существующих на практике и в теории лидерских стилей, сопоставление их с принципами стратегического управления человеческими ресурсами позволяет считать наиболее эффективным стилем лидерства - партисипативный  стиль [3].

В настоящее время партисипативное управление практически не применяется в казахстанских финансовых компаниях. Связано это с тем, что особенности национальной культуры ограничивают внедрение партисипативного лидерского стиля. В результате компании лишаются возможности развития корпоративной культуры самообучения. В Казахстане преимущественно преобладает автократический лидерский стиль. Отсюда можно сделать вывод, что в казахстанском бизнесе господствует неэффективная корпоративная культура. В связи с чем, социально-экономическая ответственность организаций предполагает ответственность перед государственным бюрократическим аппаратом, а не перед потребителями или обществом в целом.

По этой причине очень сложно внедрять «западные» модели управления в казахстанскую практику. К сожалению, деловая культура казахстанских организаций не поощряет партисипативного подхода к управлению. Для внедрения партисипативной практики необходимо снизить разницу во власти и поощрять индивидуальность, что даст возможность рассматривать каждого сотрудника как партнера с ценными идеями и привлекать его в процесс управления.

Для определения наиболее эффективной корпоративной культуры с точки зрения реализации подхода стратегического управления человеческими ресурсами, немаловажное значение имеет системный подход  системный подход Г. О'Донована, согласно которому корпоративная культура представляет собой единую систему, содержащую четыре основных качества, присущих личности: духовное, умственное, эмоциональное и физическое развитие. В рамках такой системы необходим анализ работ казахстанских и зарубежных авторов о корпоративной культуре  на предмет соответствия принципам стратегического управления человеческими ресурсами в виде четырех  составляющих: культура услуг, культура инноваций, культура этики и культура менеджмента.

Казахстанская HR-служба склонна выступать только в качестве административного эксперта для организации эффективных процессов управления персоналом. В отличие от казахстанских, западные компании, будучи административными экспертами в области управления персоналом, еще и активно выполняют такие роли, как стратегический партнер, чемпион по сотрудникам и агент изменений. Таким образом, для активизации внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в казахстанские финансовые компании, им, в-первую очередь, предстоит осознать многостороннюю роль службы управления персоналом в деятельности организации. Ключом к этому  является национальная культура Казахстана, на которую наложила отпечаток история страны.

Большая дистанция власти в стране подрывает один из основополагающих принципов стратегического управления человеческими ресурсами - демократизацию управления и вовлечение персонала в процесс принятия решений. Это, в свою очередь, влияет на уровень инициативности персонала.

Следует отметить, что в казахстанской национальной культуре наблюдается интересное противоречие. Так,   с одной стороны,  она отличается высоким коллективизмом и женственностью, что казалось, могло бы заложить хорошую основу для развития эффективных коммуникаций, командного духа,  партисипативного стиля управления, а также для выстраивания отношений с заинтересованными группами. А с другой стороны,  эта же культура характеризуется макиавеллизмом,  что проявляется через ориентацию на достижение личных целей любым путем. Это в свою очередь мешает выстраиванию эффективных отношений с заинтересованными группами и становится причиной конкуренции между сотрудниками компании.

Несмотря на то, что на казахстанских крупных предприятиях наиболее распространенной практикой управления персоналом являются  обучение персонала и его оценка, качество этих практик можно подвергнуть сомнению.  Так, можно предположить, что обучение проходит не по всем ключевым компетенциям и навыкам сферы финансовых услуг, каковыми являются навыки продаж, навыки коммуникаций и знание продуктов.  А система оценки персонала недостаточно эффективна для выявления уровня компетенций сотрудников.  Довольно большая дистанционность в управлении не позволяет руководству компаний по-чаще проверять ключевые компетенции  сотрудников в процессе работе.  Например, в западных компаниях очень распространена практика «таинственного покупателя», позволяющая получить объективную картину процесса обслуживания клиентов в отделениях. Правда, применение подобной практики связано с довольно большими затратами, что нежелательно для руководства компании [5].

Отечественные финансовые компании стараются создавать  положительную репутацию с помощью маркетинговых и PR-акций, что не всегда себя оправдывает. Правда, при этом забывается, что все усилия будут сведены на нет, если клиент останется  недовольным. Например, довольно часто клиенты отмечают недоброжелательность по отношению к ним со стороны персонала банков. С одной стороны, это  говорит об отсутствии у сотрудников необходимой мотивации. А с другой стороны, неумение вести себя с клиентами свидетельствует об отсутствии у компании культуры, ориентированной на клиента. В то же время встречающееся порой нежелание работников банков оказывать помощь своим коллегам, отсутствие сплоченности и командного духа в коллективе,  вызывают большие сомнения в отношении эмоционального развития компаний.

Литература:

1. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта – М.: Дело, 2009. – С. 26

2. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления – М.: Гардарики, 2009. – С. 19

3. Кибалов А., Захаров Д. Формирование системы управления персонала на предприятии: учебник для студентов – М.: Дело, 2009. – С. 15

4. Герчикова И. Менеджмент: учебное пособие – М.: ЮНИТИ, 2000. – С. 21

5. Кричевский Р. Если Вы – руководитель – М.: Проспект, 2001. – С. 36