Калинина К. В.
Построения процесса управления знаниями в корпорации
В данной статье рассматриваются проблемы построения эффективной системы управления знаниями в корпорации. Предлагаются три компоненты для успешного процесса управления знаниями: IT – платформа, корпоративные порталы и специализированные чаты.
Key word: knowledge management, process of knowledge sharing, corporate portal
Обмен знаниями – это накопление и распространение опыта и инновационных идей, нацеленные на ускорение решения производственных задач, выявление и ускорение причин возникновения проблем, а так же создание условий, способствующих внедрению инновационных идей на практике.
Мы считаем, что в основе системы управления знаниями лежат достаточно простые идеи:
· сбор всего приобретенного положительного и отрицательного опыта и идей, накопленных сотрудниками компании
· формализация задач, стоящих перед структурными подразделениями и каждым сотрудником
· создание условий, подталкивающих работников к решению задач или достижению целей
Прежде всего, необходимо постоянная работа по выявлению, накоплению, правильному размещению информации обо всем, что может быть полезным, что может быть отнесено к опыту. Это различные материалы с выставок, конференций и семинаров, стандарты предприятия, регламентные, нормативные и методологические документы, положения, шаблоны документов, заявок, инструкции, руководства пользователя, правовые документы и др.
Необходимо, чтобы локальный опыт совместной работы стал доступен всем, чтобы потом другие люди, столкнувшись с аналогичными вопросами, смогли самостоятельно найти ответ. То есть смогли эффективно проделать первый шаг, описанный выше. А для этого желательно в типовой форме описать этот опыт и поместить его в общую базу для будущих пользователей. Круг замыкается, и организация не просто решила собственную задачу, но и сделала так, что результатом решения, самим алгоритмом решения теперь смогут воспользоваться и другие.
1. Формулирование в рамках обмена знаниями общих для всех участников задач. Причем не декларированных, а конкретных, результаты выполнения которых можно «подержать в руках»: в деньгах, сроках, объемах и т.д. И сделать это должно руководство бизнеса, бизнес-сектор, отдельного направления деятельности.
2. Описание ключевых процессов –чтобы все участники понимали, что конкретно ждут от каждого из них, и смогли более эффективно встроиться в предлагаемые схемы работы.
3. Разработка мотивационных схем. Работу людей нужно адекватным образом стимулировать и мотивировать. Причем под мотивацией нужно понимать не выплату премиальных всех без исключения. Ведь деньги – это достаточно важный, но далеко не единственный фактор. Для начала работ должно хватать и административного воздействия. Кому-то для эффективной работы достаточно то, что его усилия будут отмечены руководством: благодарности, грамоты, доски почета. Все это достаточно простые и все еще эффективные инструменты. Но если усилия работников привели к конкретным результатам, необходимо его премировать. К системе мотивации многие компании относят и возможность перенесения по служебной лестнице в зависимости от конкретных результатов. Некоторые компании, например Schlumberger, строят даже альтернативные планы развития карьеры сотрудников, участвующих в процессе обмена знаниями: чем выше рейтинг, тем больше вклад в решение задач конкретной группы – тем большую надбавку получит работник к зарплате, организационно оставаясь на одной и той же должностной позиции.
Следующим компонентом управления знаниями является IT – платформа, которая представляет собой совокупность информационных ресурсов, обеспечивающих информационную поддержку деятельности различных отделов корпорации. Чаще всего такая платформа выражена в виде корпоративного портала, который состоит из следующих блоков:
1. Материалы по системе. Блок содержит регламентирующие документы: указания, протоколы совещаний по теме, заявки на подключение к системе обмена знаниями. А так же справочную информацию: руководство пользователя. Часто задаваемые вопросы, отчеты за период, содержащие статистику активности пользователей.
3. Лента новостей. Блок содержит информацию о значимых событиях по работе экспертных групп
4. Экспертные группы по направлениям. Блок содержит ссылки на подразделы рабочих групп по наиболее важным направлениям каждой организации.
Наличие большого количества информации по интересующему вопросу еще не является знанием, поэтому лучшим способом обмена ценнейшими знаниями внутри корпорации остается диалог. Обычно специалисту для решения проблемы необходимо найти коллегу, согласного поделиться с ним своими знаниями. Для организации такого диалога в информационном блоке «Экспертные группы по направлениям».
Руководители экспертных групп, эксперты и участники осуществляют обсуждение вопросов в тематических разделах Системы обмена знаниями, используя механизмы социальных сетей, по следующему алгоритму: участник публикует вопрос, решение которого требует привлечение экспертной группы; руководитель экспертной группы получает по электронной почте уведомление о поступлении вопроса и в зависимости от содержания вопроса назначает одного или нескольких экспертов ответственными за обслуживание и выработку решения (вопрос может быть отклонен как не относящийся к сфере работы группы или направлен на рассмотрение в другую группу); назначенным экспертам отправляется соответствующее уведомление по электронной почте; происходит обсуждение заданного вопроса и предлагаются его варианты решения. После того как участник, задавший вопрос, получает необходимые консультации, он придает вопросу статус «Закрыт», но обсуждение вопроса при этом ожжет продолжаться. Ключевые результаты обсуждений публикуются экспертами в виде статей.
В IT- платформе управления знаниями должна активно развиваться система быстрого поиска нужных знаний – как в социальных сетях, так и в публикуемых в разделах портала информационных материалах. Важным направлением должно оставаться и наполнение портала информационным материалом. Для их эффективного использования нужна система описания документов аннотациями, комментариями.
Построение такого процесса является нелегкой задачей, охватывающей каждого сотрудника организации от рядового исполнителя до генерального директора. Однако, эффект от такой системы будет синергия всех знаний сотрудников, что является главным конкурентным преимуществом любой организации.
Список использованной литературы:
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг.- СПб.: Питер, 2008,- 832 с.
2. Баранчеев, В. Управление знаниями: учебное пособие / В. Баранчеев. - М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2005. - 144 с.
3. Гапоненко, А.Л., д.э.н. Орлова, Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - М.: Эксмо, 2008. - 400 с.
4. Грекул, В.И., Денищенко, Г.Н., Коровкина, H.JI. Управление внедрением информационных систем. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2008 . - 224 с.
5. Женчур, М.А. Управление знаниями в крупных коммерческих организациях. М.:Эксмо, 2005. - 167 с.