Мухамбетова Л.К., магистрант Дюсенова А.

Управление человеческими ресурсами в международных компаниях

Казахский университет экономики, финансов и международной торговли,

г. Астана, Казахстан

В настоящее время важнейшую основу долгосрочных конкурентных преимуществ любой организации закономерно составляют человеческие ресурсы. В связи с этим ключевые  задачи организационного управления сосредотачиваются на рациональном использовании персонала. Однако сами по себе работники не могут создать систему управления, отличающуюся единством целей и действий, общностью корпоративных ценностей и интересов. Очевидно, что объединение в единое целое работников, каждый из которых обладает своими собственными интересами, возможно только на основе эффективной организации их деятельности.

В ходе развития деловых организаций управление человеческими ресурсами претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления человеческими ресурсами: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР). В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы, методы и культуру управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами в международных компаниях исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база  [1].

Для управления человеческими ресурсами в международных компаниях характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники международной компании - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления человеческими ресурсами в общую стратегию международной компании есть  важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, то есть возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Международные компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами в международных компаниях являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

-  занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными;

-  обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;

- участие работников в прибыли компании;

- повышение квалификации работников [3].

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении человеческими ресурсами составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления человеческими ресурсами;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с человеческими ресурсами, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом, а также всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

Следует заметить, что движения от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс. Например, И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии управления человеческими ресурсами корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления человеческими ресурсами [4].

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно третьей, восточно-европейские – второй стадии развития.  Большая часть эффективных западных фирм находится между третьей и пятой стадиями; в то время как предприятия Казахстана, России  и Восточной Европы – в основном между первой и третьей стадиями.

Процесс трансформации функций управления человеческими ресурсами продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления человеческими ресурсами. Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, то есть от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления человеческими ресурсами, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер функции управления человеческими ресурсами, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных - - отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций управления человеческими ресурсами. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и в первую очередь от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления человеческими ресурсами;

8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости, что заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда; равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. Эффективное использование новых принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления человеческими ресурсами;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления человеческими ресурсами [5].

Таким образом, главным толчком к появлению управления человеческими ресурсами послужила потребность многих международных компаний в повышении своей конкурентоспособности. При этом лучшее  использование человеческих ресурсов посредством применения систем и методик управления человеческими ресурсами рассматривалось в качестве основного средства к достижению этой цели. Несмотря на то, что управление человеческими ресурсами имеет много общего с традиционным управлением персоналом, этот подход устраняет некоторые недостатки, свойственные применяемому в прошлом управлению персоналом. В частности это относится к стратегическому подходу, используемому в управлении человеческими ресурсами. Отмеченные тенденции  свидетельствуют об обогащении функции управления человеческими ресурсами в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

Литература:

1. Герчикова И. Менеджмент: учебное пособие – М.: ЮНИТИ, 2008

2. Егошин А. Управление человеческими ресурсами – Новгород: изд-во «Март», 2000

3. Барков С. Управление человеческими ресурсами – М.: Юрист, 2001

4. Мешолам И., Бэйрд Л. Человеческие ресурсы управления – М.: Гардарики, 2009

5. Прокопенко И. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2001, № 6